связан с его внутренним состоянием, самооценкой. Помимо того что наши клиенты являются субъектами управления (чаще всего в России – учредителями, отцами-основателями организации), они живые люди, личности.

И эти личности, как и всякие другие, имеют свои представления о жизни и устройстве мира, успехе и неудачах, свои мечты и страхи. Они подвержены депрессиям, синдрому сгорания, стрессу, дауншифтингу, потере смысла жизни. И консультант обязан увидеть и оценить степень такого риска, так как состояние первого лица (или первых лиц) обязательно проявится в управлении, отразится на организации.

Главный риск для бизнеса – вероятность таких изменений среды, при которых избранная бизнес-модель перестанет быть эффективной.

Главный риск организации связан прежде всего с распадом, с центробежными тенденциями: перессорились учредители и не смогли разойтись цивилизованно; ушли к конкурентам ключевые сотрудники, в результате чего не удалось выполнить свои внешние обязательства, и организация в конечном счете потеряла репутацию в среде.

Очевидно, что все эти риски могут быть связаны между собой, а могут быть и совершенно независимыми друг от друга.

И здесь необходимо понять, что является главным риском на самом деле, объективно, причем именно в данный момент. Через какое-то время значимость рисков может измениться, они могут из главных перейти в разряд неактуальных, маловероятных.

Главный риск для клиента – понятие субъективное. Только клиент может определить, что тревожит его больше всего. Но он не всегда может это сформулировать; более того, иногда этот риск не осознается, вытесняется. Тревога есть, а с чем она связана – непонятно. И тогда помочь найти и сформулировать причину тревоги должен консультант.

Главный же риск для бизнеса и главный риск для организации в некий момент времени – это понятия объективные. Здесь надо считать размер ущерба, вероятность наступления события. Рассмотрим несколько примеров.

1. К нам обратился директор крупного предприятия с просьбой провести стратегическое планирование. Завод производил электрооборудование для российских автомобильных заводов. Стратегия завода при существующем положении была полностью зависимой от двух крупных клиентов и от политических решений. Пришлось высказать директору свои предложения: либо они имеют ресурсы и планируют начать другие бизнесы, либо им не надо проводить собственное стратегическое планирование, а надо просто узнать стратегические планы автозаводов-клиентов и планы российского правительства по поддержке отечественного автопрома.

2. Компания, торгующая компьютерными комплектующими, имела эксклюзивный договор по поставкам продукции с одним из ведущих западных вендоров (производителей) в Россию. Компания торговала комплектующими, произведенными разными вендорами, но маржу получала именно за счет эксклюзивных дисконтов. Таким образом, бизнес компании полностью зависел от того, до каких пор вендор будет считать выгодным иметь одного эксклюзивного дилера в России. Но если на этапе зондирования российского рынка производитель мог считать целесообразным работу с одним дилером, то при принятии решения о массированном выходе на рынок он с высокой вероятностью мог открыть свое представительство и создать свою сеть дилеров в России. То есть реализуемая компанией бизнес-модель являлась крайне уязвимой и могла стать эффективной только при высоких политических рисках, при слабой уверенности производителя в том, что его инвестиции будут защищены. Клиенту было рекомендовано инвестировать средства в новые бизнесы, достаточно быстро провести диверсификацию.