Результатом работы с собственником (собственниками) оказывается набор требований к организации, который на этапе проектирования рассматривается как техническое задание. На этом этапе разрабатывается такое видение (проект) организации, которое включает в себя определение целевых групп клиентов организации, необходимых им товаров и услуг, конкурентных преимуществ; бизнес-модель, бизнес-процессы, имидж и миссию компании; критерии подбора и оценки персонала и структуру управления. Появляются требования к каждой позиции в структуре управления, требования к исполнителям, задания маркетологам, менеджерам по персоналу, PR- и GR-менеджерам. Данный этап может выполняться консультантом с собственником индивидуально, группой собственников или командой менеджеров. (Подробнее этот этап описан в главах 5 и 6.)

На данном этапе разрабатывается путь перехода от актуального состояния организации, выявленного на этапе диагностики, к желаемому ее состоянию (видению), разработанному на этапе проектирования. Эту работу лучше проводить в групповом формате, с участием руководителей всех подразделений, но иногда, по желанию клиента, она проводится в два шага: крупномасштабное планирование – с собственниками, а затем уже с участием всех руководителей подразделений. Результатом должна стать система планов, включающая планы всех подразделений, а в ряде случаев и индивидуальные планы ключевых исполнителей. Важно, чтобы планирование всегда сопровождалось и проверялось ресурсным анализом, иначе планы превращаются в пустые разговоры и фантазирование. План – это всегда решение о расходовании ресурсов сегодня ради достижения неких целей в будущем. (Подробнее этот этап описан в главе 5.)

Данный этап предполагает самую разнообразную и не всегда предсказуемую работу. Здесь консультанту приходится выполнять многообразные роли: коуча, фасилитатора, медиатора конфликтов… Происходящие изменения, как правило, вызывают множество конфликтов в организации на всех уровнях, и для их конструктивного разрешения требуется помощь. Собственникам и менеджерам очень трудно на первых порах не скатиться к привычным образцам поведения, и возникает необходимость в индивидуальном или групповом коучинге. Нередко запланированные изменения требуют овладения новыми управленческими инструментами, умениями и навыками, и тогда консультант превращается в тренера или начинает работать в режиме активного обучения на рабочем месте (action learning).

Когда контракт выполнен, с клиентом надо расставаться. Это может быть болезненным этапом. За время совместной работы консультанту и клиенту удается иногда добиться такого уровня взаимопонимания, который очень жалко терять. Более того, и консультант и клиент заинтересованы в продолжении сотрудничества. У нас есть клиенты, с которыми мы сотрудничаем уже в течение многих лет. Но чтобы возникла возможность для длительного сотрудничества, необходимо каждый раз подводить итоги, «ставить запятую». Обсуждаются результаты совместной работы, взаимные претензии и благодарности, содержание дальнейших возможных встреч. Иногда новый запрос, новый совместный проект уже созрел, и можно договариваться о сроках и новом контракте. Чаще речь идет о договоренности «сверять часы», встречаться раз в полгода – год. Такая договоренность нужна обеим сторонам. Забывая провести данный этап работы, консультант демонстрирует непрофессионализм, нарушает этические нормы, «подвешивает» клиента или теряет его.