Когда вице-президент Соединенных Штатов Уолтер Мондейл[7] участвовал в президентской гонке, Юджина Маккарти, также претендовавшего на место кандидата от Демократической партии, спросили, что он думает о Мондейле. Тот ответил: «У него душа вице-президента». Это занятное свойство и помешало Мондейлу стать во главе страны. Сможет ли моя книга убедить читателя в том, что ремарка Маккарти была комплиментом? Мне кажется, слова Маккарти перестали быть оскорбительными с тех самых пор, как я поделил лидеров на две категории – руководителей, принимающих окончательные решения (Р), и лидеров К, которые могут иметь разные сферы ответственности. «Консильери» – новое толкование лидерства, которое мне хотелось бы внедрить. Я надеюсь, что консильери, осознанно встающих за спину Р, довольных своим положением и добросовестно исполняющих свою роль, станет больше.

Книга состоит из трех частей:

Часть первая посвящена достоинствам, общим для всех лидеров; в ней высказываются сомнения в том, что положение Р – то, к чему стоит стремиться самозабвенно и истово.

Глава 1 посвящена общим чертам лидеров Р и К. Здесь высказывается предположение, что талантливые лидеры должны попробовать обе роли, если это возможно, пусть даже они чувствуют склонность только к одной из них.

В главе 2 приоткрывается завеса тайны над жизнью Р и отдается должное тем, кто может и хочет принять отдельные аспекты лидерства, которые другим кажутся неприятными и неприемлемыми.

Часть вторая посвящена славным моментам жизни К, тому, что подталкивает их к выбору этой роли, как они доказывают свою ценность и какие исполняют обязанности.

В главе 3 мы задаемся вопросом о мотивации К, которая представляется еще более загадочной, чем мотивация Р. Великие К радуются жизни, если могут учиться, направлять других людей и менять правила игры.

В главе 4 исследуется характер К. Чтобы добиться максимальной отдачи от окружающих, К должны быть непринужденными, вызывать доверие, генерировать новые идеи и быть достаточно смелыми, чтобы докладывать Р, как как в действительности обстоят дела.

В главе 5 рассматриваются классические типы К и показывается, что лучшие из них принимают удар, облегчают работу Р, предлагают свежие идеи, помогают Р сохранять верность себе и добиваться результата.

Часть третья посвящена жизни рядом с лидером. Здесь я попытался нащупать оптимальные пути сотрудничества Р и К.

Рекомендации главы 6 помогают Р-лидерам выбирать правильного К, избегать подлостей с его стороны и апеллировать к его лучшим качествам.

Советы главы 7 помогают К-лидерам выбирать правильного Р, справляться с его нарциссизмом, разграничивать деловое пространство и вести руководителя к процветанию.

Руководители – люди занятые и дорожат своим временем. Поэтому они могут ознакомиться только с теми главами, которые, на их взгляд, имеют к ним прямое отношение. Но хочу предупредить: пробежка по верхам не позволит им лучше понять своих консильери. Однако решать не мне. Что касается К, им чтения через строчку будет явно недостаточно, даже если они станут читать о собственных качествах из чистого любопытства, а не из практических соображений, ибо от К всегда ожидают тщательности и добросовестности.

Эта книга была задумана с целью сделать лидерство более эффективным: предложив ролевые модели, определив качества К и снабдив практическими советами лидеров обоих типов. Надеюсь, что Р смогут дольше оставаться на своем посту, что организации смогут добиться устойчивости и выбрать долгосрочный вектор развития, что люди смогут занимать лидерские позиции, которые им подходят и делают счастливее, и что роль консильери станет привлекательной для большего числа людей, в том числе убежденных лидеров Р-типа.