Очевидно, что в такой ситуации агентство подчинено департаменту и отчитывается перед ним. Но как быть, если руководитель взял на работу PR-менеджера и одновременно подписал с PR-агентством договор об абонентском, то есть о долгосрочном обслуживании?

Это происходит, скажем, когда фирма, сильно уступающая по коммуникационной активности конкурентам, решает быстро поднять до их показателей уровень собственного присутствия в информационном пространстве: добиться стабильного и регулярного упоминания в ключевых СМИ, сделать свою позитивную репутацию достоянием широкой общественности. Для удобства взаимодействия с командой агентства внутри компании выделяют специального человека с функциями «одного окна». Подрядчики составляют базу ключевых СМИ, выясняют их потребности в комментариях, формулируют запросы менеджеру компании, а тот подбирает сотрудников, способных выступить экспертами по указанным темам, и передает их PR-специалистам. Цепочка длинновата, но работает.

Однако проблемы могут возникнуть уже в самом начале сотрудничества, когда агентство еще не наладило прочные связи с журналистами и запросы на комментарии поступают лишь изредка. Если у внутреннего менеджера нет других функций, кроме поддержания контакта с подрядчиками, у него оказывается слишком много свободного времени. Ему скучно, и он берется за чужую работу – начинает связываться с журналистами сам.

Ситуацию усугубляет то, что цепочку «журналист – агентство – менеджер – спикер – менеджер – агентство – журналист» больше других считают длинной сами журналисты. Обычно они предпочитают общаться со спикером напрямую, а если это невозможно, по максимуму сократить количество звеньев. Что играет на руку скучающему менеджеру.

Для компании это может кончиться плачевно: журналисты, не зная, к кому по какому вопросу и в какой ситуации лучше обращаться – к внутреннему менеджеру или в агентство, могут решить эту проблему, вовсе отказавшись от взаимодействия с фирмой. Кроме того, ситуация, когда в издание от имени одной и той же компании звонят разные люди, просто-напросто вредит ее имиджу.

К слову, если у менеджера помимо контактов с агентством много других обязанностей – это тоже плохо. Он будет расставлять приоритеты на свое усмотрение и в первую очередь делать ту работу, результаты которой зависят от него лично. А за количество публикаций ответственность несет агентство.

Другая причина возможных проблем – стремление самого руководства компании устроить соревнование между менеджером и агентством. Услуги последнего, как правило, оказываются дороже содержания собственного департамента по связям с общественностью. Вполне логично, что топ-менеджмент интересует, насколько эти затраты оправданны и нельзя ли их сократить. Выяснять это он начинает, ставя перед внутренними и внешними PR-специалистами одинаковые задачи, например – написать пресс-релиз на одну и ту же тему. А кончается это опять-таки плохо.

Третья причина – несоответствие официального статуса и реальных возможностей внутреннего PR-менеджера. На фоне проблемы № 2 он стремится как можно лучше выглядеть в глазах начальства, а вследствие проблемы № 1 имеет собственные контакты в СМИ и возможность добиться лучших, чем агентство, результатов, поскольку то находится в полной от него зависимости.

Постепенно их сотрудничество принимает традиционную форму взаимодействия департамента и агентства: если изначально именно последнее разрабатывало коммуникационную стратегию и диктовало первому, что нужно делать, то теперь роли меняются.