Моя научная работа в то время в основном была связана со стимулированием предпринимательского поведения в крупных компаниях. Самым главным в те дни стало понимание того, что в тех случаях, когда вы пытаетесь заниматься областями, в которых у вас нет собственного богатого опыта, т. е. теми направлениями, где соотношение числа делаемых вами допущений и имеющихся у вас прочных знаний является высоким, необходимы другие порядки. С моим коллегой Йаном Макмилланом мы написали работу, в которой предложили свой подход к решению указанной дилеммы. Эта статья под названием «Планирование, ориентированное на исследования», которая была опубликована в журнале Harvard Business Review, оказалась очень востребованной и стала одной из основных тем учебных курсов по предпринимательству и инновациям{4}. Во время ее написания мы еще не понимали, что закладываем основы для нового подхода к стратегии, при котором устойчивое конкурентное преимущество больше не выступает в качестве основного фактора.

Увеличивающийся разрыв между традиционными подходами к стратегии и реальным миром

У меня была возможность применить многие из этих идей в ходе консалтинговой деятельности, когда мы давали советы клиентам, которым старались помочь научиться действовать инновационно. Именно тогда до нас стало постепенно доходить, что у большинства компаний, с которыми мы взаимодействовали, были проблемы с базовыми стратегиями конкуренции в своем основном бизнесе. Да и сами – очень разные – наши клиенты, в том числе DuPont, ЗМ, Nokia, Intel и IBM, все больше начали осознавать, что традиционные подходы к стратегии и инновациям перестали соответствовать тому динамизму рынков, на которых они конкурируют.

Хотя на рынке появлялись управленческие инструменты, которые, вероятно, помогли бы этим компаниям справиться с возрастающей конкуренцией, руководители этих видов бизнеса ими не пользовались. Причем они находили для этого «обоснованное» оправдание. При опросах, проводившихся международной консалтинговой компанией Bain&Company, такие руководители сообщали, что «высокая скорость, присущая новой экономике, заставила и отдельных людей, и компании в целом поверить, что у них просто нет времени для внедрения таких инструментов». К тому же компании, особенно в Северной Америке, полагали, что у них не хватает для этого сотрудников, из-за чего они все больше полагались на те инструменты, с которыми привыкли работать. По иронии судьбы, в то время, несмотря на появление большого числа новых управленческих инструментов и подходов, компании все больше становились зависимыми от инструментов стратегического уровня, которые они унаследовали от прошлого{5}. Поэтому, хотя руководители компаний рассказывали об использовании все более сложных подходов, если вы познакомились бы с тем инструментарием, которым они пользовались в реальной жизни, то обнаружили бы применяемые по-прежнему SWOT-анализ[1], отраслевые виды анализа и довольно традиционный конкурентный анализ{6}. Было видно, что хотя руководители осознавали необходимость в новых подходах к стратегии, они по-прежнему пользовались старыми, а порой вообще обходились без них.

С увеличением разрыва между теорией и практической деятельностью некоторые ученые из академических кругов начали сомневаться в идее устойчивого конкурентного преимущества. Первым подвергать ее сомнению, особенно с точки зрения ее применения для стратегии, стал Йан Макмиллан. Конкурентное преимущество, считал он, лучше всего рассматривать в виде волн, и тогда задача специалиста по стратегии заключается в том, чтобы захватить стратегическую инициативу, используя для этого все новые и новые создаваемые волны