Эйфория длилась полгода – пока производились попытки продать это «изделие». Потом наступило отрезвление и похмелье. Плиту не покупали. То есть усилиями сбытовиков, мотавшихся по всей стране, было реализовано штук десять. Еще несколько десятков стояли на выставках и витринах магазинов. Штук десять выдали в виде премий отличившимся работникам. Склад готовой продукции ломился от плит, часть продукции хранилась под открытым небом, экстренное снижение цен и судорожная рекламная кампания не привлекли покупателей. Плиту не брали.

Действительно, кроме коттеджей и квартир «новых», где найдешь кухню с газовым и силовым электрическим вводом одновременно? Чуду техники требовались и газ, и электричество в промышленных масштабах. А где все это есть, там предпочитают импортные марки, которых на рынке представлено огромное количество и купить которые можно практически везде – от Москвы до самых до окраин.

Кстати, линию 70-х, на которой производились старые плиты, передали смежнику – поскольку те просили помочь Христа ради чем можно. Смежником к тому времени было налажено производство слегка модифицированной старой доброй электрической плиты для комплектования новых квартир – в массовом количестве. Вагонами до сих пор отгружают.

Результат: потеряны деньги на разработку и освоение новой продукции, утеряны технологические мощности и компетенции, обеспечивавшие лидерство предприятия.

Что же произошло? Предприятие сменило отрасль. Несмотря на то что и до, и после реализации «гениальной идеи» главного инженера завод выпускал бытовые плиты, до начала этого идиотизма он работал на рынке строительства жилья. После реализации идеи – на рынке бытовой техники, весьма конкурентном и жестком – «зрелом», по терминологии Портера, подчиненном совсем другим ценностям.

Поскольку российская экономика в тех отраслях, которые не монополизированы, постоянно находится в стадии «отраслевой зрелости», стоит отдельно остановиться на этих вопросах. Отраслевая «зрелость» по-российски отличается от описанной и исследованной г-ном Портером ровно в силу того, что наши предприятия развивались одновременно, планово (были отраслевые приоритеты: оборонные, промышленные, сельскохозяйственные и т.д.). К возникновению рыночных отношений предприятия одной отрасли подошли с примерно одинаковыми структурами издержек, одинаковыми технологическими мощностями, одинаковыми поставщиками и потребителями, а самое главное, с одинаковыми продуктами – носителями одинаковой ценности и соответствующего отношения.

В результате при входе в рынок российские производители получили полный набор характеристик «отраслевой зрелости» рыночной среды, которые должны быть следующими:

Кажется, Портер не все учел в своей теории, как минимум феномен «постсоветского маркетинга» и бизнеса не вписывается в методику гуру.

Ценность как стратегия

В 2003 году Нойс, Джойс и Робертсон провели исследование, названное «самым скрупулезным в области менеджмента» журналом Harvard Business Review. В рамках исследования были проанализированы новомодные системы управления и оценен их вклад в успешность компании. Оказалось, что все эти модные течения типа TQM, CRM, BSC, KPI… вплоть до BPR не приносят успеха. Это инструменты