6. Низкие цены – это плохо. Низкие цены разрушают твое производство. Как говорит Портер: «Снижение цен, если конкуренты имеют возможность снизить их до такого же уровня, – безумие». Если ты вступил на тропу ценовой войны, знай: это дорога без возврата. Даже если у тебя структура издержек лучше, чем у конкурента, и ты сможешь победить его в ценовой войне. Просто потому, что впечатление о твоих продуктах в результате ценовой войны сложится такое, что они не будут иметь ценности в глазах потребителя, – кому нужна дрянь по бросовой цене?
В начале 90-х рынок компьютеров в России был абсолютно шальной. Существовали марки, которых нельзя было найти где-либо в мире, и в то же время реальные бренды не имели ценности. Можно было продать компьютер Cristal Inc. не известной никому и несуществующей фирмы, и трудно было продать Compaq – производителя, занимающего второе место в мировом рейтинге, – за примерно те же деньги. Главный менеджер крупной в то время корпорации, являющейся официальным партнером Compaq, устав от ценовой войны, решился на нетривиальный ход. После январских праздников большинство доступных компьютерных изданий опубликовали рекламу корпорации, в которой были указаны новые цены на Compaq – от 30 до 50% выше, чем у конкурентов. Реально заметно. Три дня после этого сотрудники корпорации с опаской поглядывали на своего шефа – не сошел ли с ума? На четвертый день все были заняты, отвечая на шквал звонков с одним и тем же вопросом: «Почему у вас цены выше, чем у всех остальных? Чем вы лучше?» Ответ был подготовлен: «Давайте встречаться, мы вам всё объясним».
Далеко не все, кто звонил, соглашались на встречу, но оказалось, что многие готовы к ней. А на встречах разговор шел не о компьютерах, а о проблемах, стоящих перед людьми, и способах их решения, подходах к решению и подходах к подходам. В общем, по цене компьютера клиенту предлагался квалифицированный консалтинг в неявной форме. Таким образом, ценность компьютера в глазах клиента изменилась, его взгляд на область использования и смысл компьютеризации своих задач также претерпел изменения и расширился. И рынок ответил признанием: тот неурожайный для всех год окончился для корпорации увеличением оборота в 2,5 раза, и доля Compaq в этом успехе составляла около 70%.
7. Лучший пример правильного создания ценности – компания Swatch, которая решила делать дешевые швейцарские часы, конкурирующие с такими же дешевыми тайваньскими и китайскими штамповками. Вначале они пытались сохранить впечатление швейцарских часов (надежность, качество, престижность). Но в этой ценовой категории – «рупь за ведро» – надежность и качество никого не интересуют (выбросил одни и купил другие), о престижности речи не идет по определению. И вот тут они совершили гениальный ход: они сделали свои часы прикольными. Идея, кажется, лежала на поверхности: использование всех возможностей пластика по цвету и форме. Они создали новую эстетику часов, они создали новую ценность. И цена на их часы к моменту написания этой книги выросла как минимум на 100%. Сегодня они находятся в одной ценовой нише с многими производителями, в частности с основательными Citizen, но если все остальные производители часов конкурируют друг с другом, то Swatch до 2008 года не конкурировала ни с кем. У Swatch были совсем другие потребители, у них совсем другие ценности. Однако следует отдать должное производителям престижных марок: они через пять лет спохватились и стали вводить эстетику Swatch в своих моделях. Правда, Swatch уже успела снять монопольную премию.