Внедрение

Мы начали эксперименты. Сложность заключалось в том, что было много заинтересованных людей: традиционный маркетинг из 3—5 человек, которые отвечали за внутренний портал и пополнение в нем информации; HR отдел, у которого были маленькие кусочки: фото, видео портал, учебный портал, путешественников, страницы-лендинги под активности и небольшой раздел корпоративной жизни. Был бизнес, у которого есть система управления проектами и IT с их системами. В итоге решили делать что-то новое, что объединяет всех. Было сложно найти конкретного внутреннего заказчика. Когда мы начали искать заказчика, поначалу были все против, никто не понимал, как и что будет меняться. Любое внутреннее сообщество, у которого есть большая власть голоса, это некий неподконтрольный инструмент компании. 5 лет назад это еще не было так популярно и многие HR-ы, бизнесы боялись правильно использовать. Мы начали делать все с небольшой группой 50 заинтересованных человек, которые проявляли энтузиазм и которые в основном отвечали за развитие экспертизы. Им нужно было сохранять свой опыт. И еще они были заняты R&D активностями – исследовательскими вещами, а не операционной деятельностью. Потому что, если вы хотите сделать что-то доброе, то не стоит вмешиваться в операционный процесс человека, у которого он настроен, ему нужно сдать отчет к определенному времени. Улучшать его процесс – это неблагодарное занятие. И поэтому мы взяли процессы, которые важны для компании, но при этом на них не завязана прибыль сегодня. На них завязана прибыль завтра. Из этих 50-ти человек сформировали сообщество по исследованию BigData, проектов и рынка в целом. Формат живого общения в социальной сети начал быстро и легко приживаться. Тем более это была не просто социальная сеть, но и небольшой менеджмент: в нее были встроены различные инструменты офиса (работа с документами, создание проектов, задачи). Постепенно это стало незаменимым в работе: под каждую новую идею создавалась группа, в эту группу выкладываются все материалы, люди начинают обсуждать, создают голосования. Люди, которые достаточно высоко котировались в компании, приняли такой формат работы и начали привлекать других людей, команды по другим проектам. Так как система была платная и было ограничение по количеству пользователей, мы расширили с 50 до 200 пользователей, но и этого оказалось недостаточно. При этом появился другой интересный эффект. Мы сформировали закрытое элитарное сообщество, куда люди хотели попасть, спрашивали, как вступить.

Рост сообщества

Когда система разрослась до 500 сотрудников, было принято решение запускать ее официально. Было много разговоров с HR директором, несмотря на его мудрость и дальновидность, появлялось много вопросов, обсуждений: точно ли нам это нужно? как мы будем контролировать мнения в сети? Полгода мы присматривались к системе, и стало очевидно, что это поезд, который будет ехать, независимо от того, прыгаешь ты в него или нет. Тогда мы все собрались все за одним большим столом в переговорной: директор по маркетингу, HR директор, IT директор, зам. генерального директора, обосновали всю историю и приняли абсолютно правильное решение. Департаменты были готовы отказаться от работы в локальных инструментах, чтобы работать в единой системе. HR сказал, что готов помочь сделать процесс интересней, красивее, готовы фасилитировать. IT готовы выделить ресурсы в помощь. Была взаимная договоренность подразделений сотрудничать, которые довольно редко садятся за один стол в операционной деятельности.

Сформировалась команда, лидером которой стал я; у команды было пять заказчиков и растущий ресурс. Команда была небольшая (четыре человека), но очень гибкая. Работали по принципу: мы не любим много документов и бюрократии. При этом мы балансировали между пятью заказчиками, примерно зная, что хотим получить. У нас были практически развязаны руки на все наши рискованные эксперименты. Это самое главное. Практически каждую неделю мы запускали новую функцию, новую фишку, и все это делалось в спокойном режиме. У нас было очень мало документов. Нас за это периодически ругали, но никто не вставлял в палки в колеса, хотя это сильно отличалось от наших традиционных IT служб, которые работали по методологиям. Мы относились ко всему играючи. Это давало большой прирост пользователей, особенно он увеличился, когда включился HR, которые знают много фишек, акций, но не просто, чтобы провести корпоратив, а исходя из задач реального бизнес-процесса. Наши HR-ы просили прямо показать, как менеджеры заполняют проектный опыт, как они собирают его, в какой момент заканчивается проект. Я им рисовал процессы, они вникали, понимали, где в этом бизнес-процессе нужно смазать что-то. Или почему люди не заполняют поля, как можно их замотивировать. Предлагали разные решения через вовлеченность в бизнес процесс. HR – это размазанная функция по бизнес-процессу. И наш пример – это пример того, как должен работать HR. Они ни пытались понять, почему и что мы хотим. Их роль была очень важна, потому что задача состояла в том, чтобы сообщества закипели. Мы не создавали структуру папок, которую люди должны заполнять. Мы хотели дать возможность людям просто делать объединения друг с другом. Мы верили, что у нас очень здравые люди, у которых есть хорошие идеи. И практически с каждым мы поговорили, кому-то помогали на практике.