• процессы планирования, включая подпроцессы организации завода:

– анализ и оценка;

– разработка и сокращение альтернативных вариантов;

– определение масштаба и проектирование;

– управление проектами;

• рабочие процессы, включая подпроцессы функционирования завода или результаты реализации процессов планирования:

– производство и монтаж (сборка);

– складское хранение и транспортировка;

– планирование и управление заказами;

– закупки и продажи.

На первом этапе процессная ориентация требует упорядочить организацию заводской системы (например, по группам продуктов); такое упорядочение может устранить необходимость в сложных структурах, привязанных к взаимодействию продукта и рынка. После этого следует определить и организовать процессы, а затем обеспечить их выполнение.

Как определить место планирования любого изменения на предприятии в рамках жизненного цикла системы, показано на рис. 2.3.

При запуске изменений главная задача – совместно определить и эмоционально «усвоить» проблему. Для этого необходимо:

• выявить или совместно выработать личные цели, специфические цели соответствующих отделов и всего предприятия;

• подготовить имеющиеся структуры к изменениям, ослабить сопротивление изменениям;

• сделать проблемную ситуацию очевидной;

• определить границы проблемного поля (например, в деловом, временном, пространственном отношении);

• создать импульс к совместной деятельности;

• продемонстрировать преимущества решения, привлекательные для всех.

После «запуска изменений» руководители и сотрудники должны принять взаимные обязательства по открытому поиску проблем и совместной выработке решений / Sei90 /.

С планирования начинается собственно работа над любым изменением. При этом планировать необходимо в первую очередь в тех случаях, когда:

• структура проблемы известна плохо;

• проблема очень сложна или требуется переработать большой массив информации;

• решение проблемы в средне- и долгосрочной перспективе требует больших затрат времени.

В иных случаях оптимальные методики поиска проблемы – это импровизация и мгновенные решения, тогда необходимость в планировании отпадает.

В ходе «реализации изменений» результат планирования воплощается в жизнь. С «даты внедрения» начинается консолидация новой системы. Затем реализованные изменения в рабочем режиме сопоставляются с плановыми. Примерно через три – пять месяцев после даты внедрения проектная группа передает новую систему линейной организационной структуре.

С передачи системы начинается текущая работа. Этап «планирования изменений» с его структурными трансформациями успешно пройден. Если изменения имели комплексный характер, целесообразно через полгода или год после передачи системы провести «ревизию реализации». Эта процедура, занимающая несколько дней, преследует такие задачи:

• контроль результатов;

• коррекция хода и эффективности работы (например, в отношении продолжительности операций);

• целенаправленная оптимизация.

Сегодня циклы изменений на предприятии длятся от четырех до десяти лет (рис. 2.4). Это касается прежде всего ИТ-систем, которые в настоящее время фактически отражают или задают организационную структуру предприятия. Срок службы определяется:

• изменением продукции в соответствии с требованиями рынка;

• необходимостью технологических или организационных изменений.

По этим критериям, принятым для элементов завода, наибольший срок службы имеют здания. Следовательно, при проектировании зданий следует особенно тщательно учитывать долгосрочные аспекты.