Компенсационный менеджмент обеспечивает постепенное приближение к конструированию системы вознаграждений, которая способна дифференцировать требования к рабочему заданию, знания и опыт наемного работника, а также создавать стимулы к росту производительности труда, которые связывают показатели деятельности индивида, бригады, отдела, производственной единицы и организации в целом. Каждая организация должна не просто устанавливать компенсацию труда своей рабочей силы на конкурентном для своего региона уровне, но еще и дифференцировать виды и размер предлагаемых вознаграждений таким образом, чтобы они отражали различия в индивидуальном вкладе наемных работников. Изучение опыта развитых стран по разработке и проведению компенсационной политики, классификации и планированию компенсационных выплат, безусловно, должно оказаться полезным для российской практики.

Можно согласиться с мнением известного российского исследователя Н. А. Горелова об уровне работы по компенсационной политике отечественных менеджеров, который утверждает, что «…можно без преувеличения сказать, что политика заработной платы на постсоветском пространстве вобрала в себя все либерально-демократические идеи западной научной мысли, разбавив их испытанными еще в сталинские времена «нормами» выживания и превратив этот конгломерат теорий и методов в инструмент выкачивания максимально высокой нормы прибыли за счет дешевой рабочей силы, что было наиболее характерно для первоначального накопления капитала».[1]

Но в последние годы постепенно формируется в сознании российских бизнесменов новое представление о человеческом капитале как специфическом виде инвестиций в персонал предприятий в противоположность бытовавшей ранее «концепции дешевой рабочей силы». Это является существенным шагом в достижении долгосрочного финансового процветания и наращивания стоимости капитала российских организаций. Человеческий капитал постепенно приобретает в глазах отечественных менеджеров (к сожалению, очень медленно) не меньшую важность, чем финансовый или физический, особенно с точки зрения стратегического развития компании.

«Люди – это не товар, который можно покупать на рынке и отправлять в утиль по своей воле, – пишет американский ученый Ричард Хендерсон, автор известного учебника «Компенсационный менеджмент». – Если работодатель принимает решение нанять какое-то лицо, то он автоматически принимает на себя определенные обязательства по обеспечению благополучия этого лица и, как правило, его или ее иждивенцев, причем не только на период занятости, но и на определенный период после возможной смерти нанятого работника».[2] Этого понимания, к сожалению, пока не достает нашим российским работодателям, которые часто в пример нам ссылаются на высокую производительность в США по сравнению с Россией, упуская из вида уровень организации использования производительных сил и компенсационную практику у них и у нас. Если по уровню производительности труда мы отстаем в 1,8 раза, то в оплате – в десятки раз.

Курс «Компенсационный менеджмент» читается во всех университетах США и других стран по управленческим и экономическим специальностям (направлениям) – «Экономика», «Менеджмент», «Управление персоналом» и др., в котором находит отражение комплексное, системное научно-методическое обеспечение компенсационной политики современной организации. В отечественной учебной литературе подобный аналог, в котором комплексно рассматривается весь спектр проблем менеджмента компенсации человеческой деятельности, появился лишь в 2007 году, когда Санкт-Петербургское информационно-издательское агентство «ЛИК» опубликовало учебное пособие Н. А. Горелова «Вознаграждение работникам. Компенсационный менеджмент». В 2012 году в издательстве Санкт-Петербургского Политехнического университета авторами было опубликовано первое издание учебного пособия «Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников», в котором систематизированы и обобщены современные методики и инструменты компенсационного менеджмента.