Сейчас даже большие корпорации не занимаются производством медицинского оборудования – просто заказывают комплектующие, как делает Apple. У них же нет ни одного завода, продукция выпускается контрактными производителями на заводах Азии. Мы делаем то же самое. Понятно, что в какой-то момент нам придется заниматься собственным дизайном и своими разработками, но точно не производством. Это наш следующий этап развития.

С годами я начал понимать, что бизнес больше про результат, причем положительный результат. Если говорить про долгосрочный бизнес, то тем более. Знаете, есть выражение «не делай того, чего не надо делать» – убирайте шелуху, больше концентрируйтесь на сильных сторонах бизнеса.

Раньше я говорил, что любого можно чему-то научить, главное, чтобы он был ответственным. Сейчас этого недостаточно, нужно, чтобы он был умным.

А это:

• Образованность и постоянное стремление к новым знаниям. Мы расстаемся с теми сотрудниками, кто перестает учиться.

• Мудрость, которая приходит с опытом. Например, в 20 лет и в 30 лет ты по-разному реагируешь на ситуацию. Перестаешь обижаться и пытаешься найти конструктивное решение.

Общечеловеческие ценности должны быть основополагающими, потому что только коммерческие цели разведут группу компаний по сторонам. Здесь сработает физика – центробежная сила стремится оторваться от центра, а ценности смогут их удержать и создать единое целое. Коммерческая цель – получение прибыли – существует по умолчанию, иначе какой смысл создавать бизнес? А вот выстроить корпоративную культуру на основе ценностей намного сложнее, потому что люди определяют, каким образом будут работать те или иные функции. Профессионализм – это только про людей.

Все положительные качества могут привести к отвратительным результатам: любознательность уведет в дебри, гиперответственность убьет компанию. Да что далеко ходить, расскажу свою историю.

Одновременно в трех компаниях руководители начали придумывать свою корпоративную культуру. Они хотели оторваться от материнской компании, потому что считали, что она им мешает развиваться. Им хотелось независимости, хотя у меня такой цели не было.

Получается, что руководители спутали личные достижения и цели компании. Появились конфликты: ссорились сотрудники, руководители компании переходили на личные оскорбления:

– Мы завалили план, потому что вы нам не поставили в срок детали, – возмущается один.

– Так это твои косорукие сотрудники позвонить не могли вовремя, – отвечает другой.

– На себя посмотри, мои все сделали вовремя, это твои курицы не отметили заявку, – уже почти орет первый.

Для меня это был звоночек, что пора разбираться. Первое, что я делаю, – всегда вызываю на разговор:

– Ребята, мы идем к единой цели, а не пытаемся отдаляться друг от друга, – начал я.

– Еркин, по отдельности мы гораздо эффективнее и сможем достигнуть больших результатов, – единодушно ответили они.

– Попробуйте меня убедить. Есть аргументы? – даю я им возможность одуматься.

– У нас зеленый логотип, а у них красный, – ответил один после продолжительного молчания.

Четких аргументов, ожидаемо, не было – только эмоции, какие-то там цифры, идеи, и все. С одной стороны, я лично поощрял их развитие и самостоятельность, но с другой стороны, я понимал, что это приведет к плачевным последствиям: они становились неконтролируемыми, нарушали принципы компании. Мне пришлось принять непопулярное решение – просто слить компании в одну, других вариантов прийти к одной цели я не видел.

Получилось, что в огороде растут баклажаны, перцы, помидоры, но салат не сделать – каждый сам по себе. Гиперответственность хороша, когда ты взаимодействуешь в команде. А тут каждый на себе замкнул свою ответственность, и все на этом. Пришлось «выковыривать самость», учить перестраиваться.