Однажды во время моей стратегической сессии ко мне подошел руководитель одной компании и сказал: «У 80 % моих сотрудников нет никакой S-образной кривой – им просто на все наплевать». В его голосе слышалось искреннее отчаяние. Однако это утверждение было ошибочным: кривые, равно как и факторы, оказывающие на них влияние, могут быть разными, но они есть у каждого. И на протяжении своей карьеры большинство из нас сталкивается с несколькими, а то и со многими из них.

Если сотрудникам «на все наплевать», это не означает, что у них нет S-образной кривой, – это означает, что они не увлечены своей работой. Почти каждый человек стремится найти возможности для роста. Если человек не развивается внутри компании, он будет делать это за ее пределами. Конечно, как и из любого правила, здесь есть исключения: есть те, кто не сможет вырасти, как бы вы ни старались им помочь. Но если речь идет о тех, кто в прошлом был эффективен, а сейчас снизил планку? Если пришло время прыгнуть, а они этого не делают, возможно, имеет смысл их подтолкнуть.

Вспомните, как действует закваска при приготовлении хлеба: достаточно небольшой порции, чтобы тесто поднялось, но если оставить надолго, то оно снова опустится – исчерпается энергия химической реакции. Секрет в том, чтобы остановить процесс в нужный момент – испечь хлеб и сохранить часть закваски для следующего раза. Энергия ваших сотрудников ждет высвобождения. Однако им потребуется регулярно начинать все сначала. Обеспечьте им подходящие условия, и они станут поднимать вашу организацию – снова и снова.

Сол Каплан, основатель Фабрики бизнес-инноваций (BIF), однажды сказал мне: «Я всегда стремлюсь достичь верхнего изгиба кривой обучения, потому что на этом этапе выполняю работу лучше всего, а затем перепрыгиваю, как Тарзан, с одной кривой на другую». Эта тактика эффективна для большинства из нас. Если мы хотим, чтобы наши сотрудники постоянно демонстрировали высокий уровень эффективности, необходимо освоить стратегию управления их S-образной кривой.

Известно, что активы в портфеле инвестора должны отличаться разнообразием (скажем, вы не вкладываете все деньги в одну компанию); аналогичным образом сотрудники в вашей команде должны находиться на разных стадиях развития. Думайте о своей команде как о совокупности людей на различных отрезках своих кривых обучения. Вы должны стремиться к оптимальному соотношению нижних, средних и верхних участков кривых: примерно 15 % сотрудников должно находиться на нижнем участке, около 70 % – в комфортной средней зоне и оставшиеся 15 % – на верхнем участке кривой.

Нужно исходить из того, что новые члены коллектива будут оставаться на нижнем участке кривой примерно шесть месяцев; впрочем, важно учесть, что этот показатель будет меняться в зависимости от сложности новой работы и обучаемости сотрудника. На отметке шесть месяцев они должны приближаться к месту излома и плавно переходить на крутой гребень своей кривой обучения. На этом, втором, этапе они выйдут на уровень максимальной производительности, где должны оставаться от трех до четырех лет. Примерно на отметке четыре года сотрудники достигнут уровня профессионализма и будут решать все задачи легко и уверенно. Такие специалисты могут обучать новых членов коллектива, балансирующих на нижнем участке своей волны. Однако чувство легкости и даже уверенности способно превратиться в ощущение скуки, если не будет новых испытаний и, соответственно, мотивации. Через некоторое время настанет момент прыгать на новую кривую обучения.