Совершенно очевидно, что в борьбе между Sony Connect и Apple iPod речь идет о гораздо большем, чем о сотрудничестве. Apple обладала потрясающими навыками разработки ПО. У ее продуктов был превосходный дизайн. Она разработала отличный пользовательский интерфейс. Команда была талантливой и опытной. Стив Джобс оказывал ей полную поддержку[26]. Взаимодействие создателей – лишь один из факторов успеха iPod. Но задумайтесь: что если бы область сотрудничества в Apple оказалась провальной? Что если бы сотрудники отделов разработки программного и аппаратного обеспечения работали друг против друга, препятствуя эффективному соединению iPod с ПО iTunes? Что если бы проект сошел на нет из-за постоянных трений между отделами или растянулся на долгие годы? Более того, задумайтесь о возможности безупречного взаимодействия в Sony, о масштабной командной работе, при которой разные подразделения направляют весь свой опыт на развитие портативных аудиоустройств, компьютеров, электроники, батарей и музыкальных проигрывателей с целью создать удивительный Sony Connect. Что если бы Sony преуспела в области сотрудничества? Тогда соперничество между Sony и Apple усилилось бы – с неясным исходом. Вывод: в крупной организационной деятельности эффективная коллаборация – зачастую необходимое условие успеха.

Пример Sony Connect показал, что грамотные менеджеры легко могут допустить ошибки при взаимодействии. На самом деле многие компании попадают в ловушки коллаборации.

Sony попала в ловушку коллаборации во враждебной культуре. Некоторые компании не готовы к сотрудничеству, и поэтому их проекты по взаимодействию быстро заходят в тупик. Sony была децентрализованной организацией, где подразделения гордились соперничеством друг с другом. Такая обстановка отравляет любые попытки взаимодействия. Поэтому Connect с самого начала был обречен. Должен ли нас удивлять тот факт, что коллаборация невозможна в среде, предназначенной совсем для другого, – для конкуренции и независимости? Конечно же, нет.

Эта ловушка говорит о том, что соревнующиеся подразделения не могут взаимодействовать и запускать амбициозные проекты в подобной невосприимчивой среде.

Другая ловушка, как ни странно, заключается в тенденции к чрезмерной коллаборации. Когда нефтяной гигант British Petroleum (BP) начал поощрять внутреннее взаимодействие, руководители стали приветствовать создание перекрестных сетей по одним и тем же направлениям деятельности. Некоторое время спустя эта идея привела к возникновению лишних объединений и подразделений (одно из них – сеть по использованию вертолетов). Они отнимали у менеджеров огромное количество времени. Анализ показал, что в компании действовало несколько сотен таких объединений. Руководитель Джон Леггейт говорил: «У людей всегда найдется убедительная причина увидеться. Вы обмениваетесь полезной информацией. Приятно общаетесь с единомышленниками. Но в последнее время мы все чаще видим, что люди летают по миру и просто делятся мыслями, даже не понимая основной цели[27]. Ловушка в том, что, когда лидеры продвигают коллаборацию в своих компаниях, они получают больше, чем ожидают. Люди зачастую переходят границу.

Еще одна ловушка – завышение потенциальной ценности коллаборации. Очень легко увлечься, полагая, что огромные преимущества синергии можно достичь с помощью сотрудничества между бизнес-единицами компании. Когда Sony в 1989 г. выкупила Columbia Pictures, предполагалось, что представители бизнеса электронных устройств смогут взаимодействовать с режиссерами в области совместной рекламы и инновационных технологий в кинопрокате. Однако выгода от такой деятельности оказалась невысока, считает профессор Виргинского университета Роберт Брунер, эксперт в области финансов, изучавший данную ситуацию и изложивший ее в книге «Дьявольские сделки»