Через пару месяцев я уже откровенно заскучал. Хотелось чего-то более интересного, драйвового, сложного. Я стал приставать к коллегам с просьбами меня чему-нибудь новому научить. Но это оказалось делом нелегким. Когда ты сам загружен работой – найти время на обучение молодого специалиста практически невозможно и я придумал интересный ход.

Я просил научить меня чему-то новому и обещал, что впредь для своего учителя буду эту штуку делать самостоятельно. Он, конечно, потратит на меня немного дорогого времени, но я потом сэкономлю для него целые часы. Сергей согласился первым, а потом и Вадим с Андреем сдались. В непродолжительное время меня так загрузили своей работой, что ни о скуке, ни о перекурах я уже и не вспоминал. Ребята вздохнули с облегчением, а я буквально чувствовал, что с меня идет пар от напряжения.

Через несколько месяцев моих навыков уже стало достаточно, чтобы не только раскладывать чертежи по папочкам, но и самому их анализировать и принимать решения. Меня повысили до Специалиста по внедрению изменений. Суть работы была в том, что производители регулярно внедряли какие-то изменения в свои автомобили. Кто-то заменял стальные шпильки на медные, когда замечали, что кузов нового автомобиля гниет уже на заводе. Кто-то добавлял новые усилители в конструкцию, ну а кто-то, напротив, заменял дорогие компоненты более дешевыми.

Они не писали, что конкретно нужно было сделать – они просто высылали пачку чертежей с просьбой: please respond ASAP. Thanks. И моей задачей было выяснить, что же изменилось в новой модели и согласовать со всеми отделами, сколько это будет стоить. Затем нужно было посетить заказчика и обсудить с ним дальнейшие действия.

Так я успел побывать почти на всех автомобильных заводах Питера.

«Нужно построить процессы» или «Нужно наладить процессы» или «А вы умеете строить процессы?» – все это так часто слышится в кабинетах российских компаний самого разного профиля и размера.

Зачастую и заказчик, и исполнитель понимают под этим словом построение простеньких блок-схем в каком-нибудь Word’е при помощи встроенных механизмов SmartArt’а. Такие блок-схемы всегда выглядят убого. Ну а что выглядит убого – оно и работает, как правило, убого. Ну или не работает вовсе. Но это и не важно. Ведь главное, что, если у тебя, у директора, в верхнем ящике тумбочки лежит с десяток распечатанных блок-схем, то можно уже расслабиться и сесть сверху на облачко, потому что это главный признак того, что процессы в компании уже построены и налажены.

В автомобильной промышленности процессы – это совершенно другое. Вот представьте себе сборочную сварочную линию. В этом сложном организме обязательно должен быть поворотный столик, это просто альфа и омега линии. Его главное предназначение – оградить рабочего от страшного, быстрого и тяжеленного робота. Получается, что пока рабочий на одной стороне столика раскладывает детали и фиксирует их прижимами, – на другой стороне столика огромный робот приступает к сварке этих деталей между собой. Потом второй робот механической рукой подхватывает уже единую деталь и относит к третьему роботу, который доваривает сварочные точки, ну а четвертый выкладывает готовый продукт на упаковку. В это самое время, как только столик со стороны робота опустел, – столик разворачивается к рабочему и все начинается сначала. Вот такие процессы взаимодействия четырех роботов и двух операторов прописать – тут уже требуются навыки и опыт.

И мне повезло работать с ребятами, у кого были и знания, и опыт. Моим наставником и учителем стал Роберт Рихтар. Молодой австриец, очень похожий на главного героя фильма «Американская история Х», он умел писать сложнейшие процессы длиною в тысячи строк: «Смотри, как это работает, Илья. Оператор опускает глаза и читает надпись – это 0,31 секунда. Он протягивает руку и берет деталь на уровне груди, это 0,65 секунд. Он фиксирует зажим…» А потом: «Ну смотри внимательно – первый робот еще не закончил, а ты уже прописываешь разворот второго. Давай, пусть эти точки третий варит, у него еще осталась capacity”.