Вы не поверите, но после каждой неудачи я радовалась, что опять обрела свободу и клялась себе, что больше никогда в жизни я не влезу в это, а буду жить в свое удовольствие: работа, семья, путешествия, книги. До тех пор, пока предпринимательский зуд снова не начинался в совсем не прекрасный момент.

Что я поняла после закрытия этого бизнеса?

Не нужно создавать бизнес как ответ на твои собственные проблемы

Так можно обрасти кучей проектов, которые будут тянуть из вас время и ресурсы, решать ваши проблемы, но не приносить тот доход, который вы можете получить, если займетесь тем, что нужно рынку. Здесь не идет речь о том, что вы увидели потребность рынка и решили на нее ответить, создав новый бизнес или направление. И замечательно, если новый продукт или услуга попутно решат и вашу проблему. Не стоит бизнес подтягивать для решения только своей проблемы, иначе может произойти следующее: слишком узкая или перегруженная ниша, перегретый рынок, ограниченная прибыльность, тратится слишком много времени и сил предпринимателя и т. д.

Сейчас можно быть «серийным предпринимателем», но при ближайшем рассмотрении, как правило, есть одно направление, которое тянет лямку, а остальные болтаются на ней, едва перебирая ножками. Сейчас у меня есть твердое убеждение, что построение бизнеса должно идти по такой схеме: тест нескольких направлений – выбор приоритета – концентрация – устойчивость. И только когда есть базовое прибыльное направление, можно переходить к следующему тесту и опять анализировать результаты и делать выбор.

Считали половинчатые затраты

Если вы считаете затраты бизнеса, учитывая синергию, и не пытаясь посчитать каждое направление, как если бы оно было единственным, вы ограничиваете устойчивость такой бизнес-модели. Почему? Потому что, если вы, к примеру, делите издержки на несколько направлений, вы получаете несколько искаженную картину мира. Допустим, в нашей ситуации мы делили расходы на аренду помещения и на оператора между двумя бизнесами. Как только один стал нежизнеспособным, второй, в модели которого была прописана лишь половина расходов на определенные позиции, ушел в минус.

Но может быть и обратная ситуация, и в одном из кейсов по консалтингу я как раз с этим столкнулась. Анализируя фонд оплаты труда, я обратила внимание на присутствие сотрудника в двух ипостасях: как управляющего и как бариста. Причем, это были одни и те же дни. Когда стали разбираться, выяснилось, что предприимчивая девушка, подменяя бариста, ставила себе двойную оплату. Вот только выполняя одни обязанности она явно не могла в это же время выполнять другие. Я предложила владелице предоставить девушке выбор, какой оклад она предпочитает поставить. Конечно, она выбрала оклад управляющей и при подмене бариста больше этот вопрос не возникал.

Вывод, который стоит из этого сделать: не путайте решение собственных проблем с потребностями рынка.