Предлагаем учесть следующие моменты при проверке предположений:
• Почему пользователи предпочитают именно ваш продукт.
• Какой функционал обязателен, а какой – нет.
• Сколько времени и усилий пользователи тратят на изучение продукта.
• Какова серьезность «мелких» недоработок юзабилити.
• Насколько просто найти ту или иную функцию.
• Насколько пользователи готовы к активному использованию нового продукта.
О способах проверки предположений читайте в разделе «Исследование пользователей» (с. 53).
ПЛАНИРОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПОИСКА НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
По мере карьерного роста вы все больше будете заниматься прогнозами и стратегией. Теперь ваша работа будет касаться не только порученного вам проекта. Потребуется заглянуть за горизонт и подумать, можно ли решить с помощью вашего продукта какие-то дополнительные проблемы клиентов. Как это отразится на продукте и его потенциале? Какие возможности открываются в связи с появлением новых тенденций? Какие исследования могли бы подтвердить реальность этих возможностей или расширить их?
Такие стратегические исследования часто являются поисковыми – вы не совсем уверены в том, что именно обнаружите. Вы пытаетесь не просто получить информацию о каком-то компоненте продукта, а узнать новое о жизни пользователей и их рабочих процессах. Для этого нужно задавать открытые вопросы, такие как: «Расскажите, когда вы в последний раз…» или «Поделитесь, как вы приняли это решение».
Существует несколько подходов к проведению стратегического исследования. Вы можете провести целый день с клиентом, наблюдая за его действиями. Иногда используется дневниковый метод: в течение нескольких недель оплачиваемые участники записывают сведения о своих действиях, которые являются объектом исследования (например, фиксируют каждый прием пищи). Самый простой вариант – добавить несколько открытых стратегических вопросов в текущие исследования юзабилити продукта или задать их во время визитов к клиентам.
СОЗДАВАТЬ КУЛЬТУРУ, ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ 
На более высоких уровнях лидерства по продукту вы несете ответственность не только за свои собственные навыки понимания пользователей, но и за навыки всей своей команды.
В компании Twilio обнаружили, что стажировка в службе поддержки клиентов значительно повышает эмпатию сотрудников. Джейсон Насси (Jason Nassi) написал по этому поводу:[20]
«Пройдя обучение по обработке запросов в службу поддержки, новые сотрудники начинают лучше понимать, почему некоторые наши клиенты обожают Twilio и как нужно помогать другим пользователям, чтобы и они полюбили наш продукт».
Вот несколько способов сделать поведение команды более ориентированным на пользователя:
• Требуйте, чтобы все PM время от времени отвечали на запросы, поступающие в службу поддержки.
• Ведите рейтинг среди коллег по количеству визитов к клиентам.
• Каждую неделю устраивайте для команды встречи с клиентами.
• Введите в повестку собраний команды регулярный обмен новой информацией о клиентах.
• Добавьте раздел «Информация о клиентах» в шаблон спецификации.
• Спрашивайте о потребностях клиента в ходе обзора продукта.
• Будьте образцом для подражания – сами проводите встречи с клиентами и делитесь полученными знаниями.
Помните, что все это касается всей команды. Конечно, именно PM являются «голосом потребителя». Но еще лучше, если разработчики, тестировщики и другие участники команды тоже хорошо разбираются в потребностях пользователей.
Практики роста
МЫСЛИТЕ, КАК НОВИЧОК
Суть успеха в работе с продуктом состоит в том, чтобы хорошо в нем разбираться. Когда его использование становится привычным и простым (что часто бывает в практике PM), легко забыть, каково это – знакомиться с новым для себя продуктом.