IT-отдел оказывал поддержку примерно 30 разнообразным системам. Некоторые из них представляли собой типичные системы учета и управления персоналом, другие же выглядели как экзотические, а порой даже эзотерические приложения для индустрии управления цифровыми правами. Поддерживалось множество технологий, программных платформ и языков. Работники сохраняли завидную лояльность: многие сотрудники IT-отдела трудились в нем от 8 до 15 лет. Неплохо для компании, существовавшей около 17 лет. Отдел придерживался традиционного, применявшегося многие годы водопадного жизненного цикла разработки ПО (SDLC). В компании существовали отделы бизнес-анализа, системного анализа, разработки и офшорного тестирования. В них сидели узкие специалисты – например, аналитики, ранее занимавшиеся бухгалтерией, а теперь – финансами. Некоторые разработчики также были узкими специалистами – в частности, программисты систем J.D. Edwards, которые поддерживали бухгалтерские программы J.D. Edwards.

Все это было далеко от идеала, но шло своим чередом. Когда я появился в компании, люди ждали, что я начну внедрять agile-методы и заставлю сотрудников менять поведение. Хотя такой подход казался перспективным, он предполагал определенную долю жестокости, и итог мог получиться не слишком удачным. Я опасался, что все проекты остановятся, пока работники будут обучаться новым методам и адаптироваться к непривычным принципам работы. Не хотелось также терять ключевых специалистов компании, многие из которых оказались очень уязвимыми из-за чрезмерно развитой специализации. Я предпочел ввести канбан-систему, вернуть работы по поддержке систем в первоначальное состояние и посмотреть, что из этого получится.

Необходимость функции сопровождения ПО

Команда сопровождения ПО (или RRT, то есть Rapid Response Team – группа быстрого реагирования, как мы их называли) была учреждена советом директоров на дополнительные 10 % бюджета, выделенные для отдела разработки. В 2006 году на эти деньги наняли еще пять человек. Они пришли незадолго до меня. Из-за разнообразия систем, которые требовалось поддерживать, и высокого уровня специализации было решено, что создавать отдельную команду из пяти человек исключительно для сопровождения нецелесообразно. Эту пятерку добавили к общему пулу сотрудников. Среди них были менеджер проектов, аналитик, разработчик, а также два тестировщика. Появились дополнительные сложности: необходимо было доказать руководству, что эти пятеро действительно занимаются сопровождением, а не просто влились в портфель крупного проекта. Однако в тот или иной день этими пятерыми могли оказаться кто угодно из 55 членов команды.

Одно из возможных решений выглядело так: обязать всех сотрудников заполнять сложные табели учета рабочего времени. Это наложило бы дополнительное административное бремя, но продемонстрировало бы, что 10 % деятельности команды действительно приходится на сопровождение ПО. Довольно неприятная, но типичная реакция менеджеров среднего звена на подобные проблемы. Другой вариант – это введение канбан-системы.

Ожидалось, что команда сопровождения позволит Corbis проводить пошаговые релизы в IT-системах каждые две недели. Крупные проекты обычно связаны с серьезными обновлениями системы, поэтому новые релизы выходили в них только каждые три месяца. Но по мере взросления бизнеса системы становились все сложнее и каденция ежеквартальных крупных релизов оказалась недостаточной. К тому же некоторые из существующих систем исчерпали свой ресурс и требовали полной замены. Замена системы прежнего поколения – серьезный вызов. Обычно она реализуется в долгосрочных проектах с большим количеством участников, пока не будет достигнута соответствующая функциональность, при которой можно свернуть прежнюю систему и заменить ее новой. (Этот подход вовсе не оптимален, зато типичен.)