Тем временем сотрудники смирились с безумной загрузкой, и непомерные объемы работы стали нормой. Кажется, никто не задумывался над тем, что у инженеров-программистов тоже может быть общественная или семейная жизнь. Звучит грубо, но это правда! Я знаю слишком много примеров, когда излишняя производственная нагрузка навсегда разрушила семейные отношения. Трудно сочувствовать типичному гику-разработчику. В моем родном штате Вашингтон доход инженера-программиста уступает только заработку стоматолога. Как и во времена Форда, то есть в 1920-е годы, когда люди на его заводах зарабатывали в пять раз больше, чем в среднем по стране, никому и в голову не приходит подумать о монотонности работы или о благополучии специалистов: им столько платят! Трудно представить себе наличие профсоюзов в таких интеллектуальных отраслях, как разработка ПО, потому что никто не станет всерьез изучать причины физических и психологических недугов, которые испытывают разработчики. Более ответственные работодатели предлагают, например, такие меры, как массаж или психотерапия. Или проводят дни психического здоровья – и это вместо того, чтобы уделить внимание изучению основных причин проблемы. Технический писатель, сотрудник известной фирмы – разработчика ПО, однажды сказал мне: «Нет ничего страшного в том, что я употребляю антидепрессанты, ведь так поступают все!» Программисты обычно соглашаются со всеми требованиями, получают неплохую зарплату и страдают от последствий. Я хотел изменить такое положение дел, найти взаимовыгодный подход, который позволял бы мне говорить «да» и при этом все же защищать свою команду, обеспечивая достижение оптимального темпа. Я хотел вернуть членов своей команды в общество и семью и улучшить условия, которые вызывали у разработчиков, не достигших и тридцати лет, стресс и проблемы со здоровьем. Поэтому я решил начать бороться с этими проблемами.

Вторая проблема, которая занимала мои мысли, – это управление изменениями в крупных организациях. Я был менеджером по разработке в Sprint PCS и затем в Motorola. В обеих компаниях существовала серьезная потребность в переходе на более гибкие методы работы. Но в обоих случаях у меня возникали трудности при внедрении agile-методов более чем в одной-двух командах.

Оба раза у меня не было достаточно полномочий, чтобы просто приказать внести изменения в работу множества команд. Я старался внедрить изменения по просьбе высшего руководства, но не обладал должной властью. Меня просили повлиять на коллег, чтобы те внедрили в своих командах такие же изменения, как я – в своей. Но они не торопились брать на вооружение методы, которые, казалось бы, зарекомендовали себя в моей команде наилучшим образом. У этого сопротивления, вероятно, было несколько причин. Чаще всего я слышал, что у каждой команды своя ситуация и мои методы нужно будет подгонять под конкретные нужды других. К середине 2002 года я понял, что жестко предписывать какой-либо процесс разработки ПО бесполезно – это просто не будет работать.

Процесс нужно было адаптировать для каждой конкретной ситуации, поэтому требовалось активное руководство каждой командой. А этого нередко не хватало. Даже при должном руководстве нет полной уверенности в том, что существенные изменения могут произойти без наличия установленной структуры и советов по поводу того, как подогнать процессы под иные ситуации. Если у руководителя, коуча или ответственного инженера нет четкого представления о том, что делать, то любая адаптация, скорее всего, пройдет субъективно. При этом велика вероятность ошибок – например, внедрения неподходящего шаблона процесса.