В процессе карьерного «взращивания» существует риск того, что люди могут потеряться. Об этом нужно знать и стараться не допускать потерь, иначе потраченные вами усилия окажутся напрасными. Потерять перспективных людей можно на разных этапах их роста.

Например, сотрудник из официанта вырос в менеджера. У него появляются самостоятельность и некая власть – на этом этапе многие начинают злоупотреблять своими полномочиями, перекладывая работу на подчиненных. В таком случае необходимо сразу дать человеку понять, что отныне работы у него стало не меньше, а больше и ответственности тоже. В зависимости от того, насколько сотрудник готов и может исправиться, следует либо прекратить его дальнейший рост, либо распрощаться с ним, либо продвигать дальше.

Порой работник, занявший следующую ступень карьерной лестницы, не злоупотребляет властью, а просто зазнается и считает себя лучше и выше окружающих. Это приводит к тому, что его подчиненные перестают обращаться к нему с проблемами, он больше не видит реального положения вещей и теряет связь с другими сотрудниками.

Еще один этап, на котором можно потерять сотрудника, возможен, когда человек начинает работать вне системы вашего ресторана (допустим, в другом вашем заведении). Он наизусть знает все правила вашей работы, но внутренне не согласен с ними и в момент, когда он предоставлен самому себе, начинает реализовывать то, что в свое время не мог сделать под вашим непосредственным началом. Какая бы ни была система, она должна быть единой и отлаженной, поэтому любые несогласованные изменения и нововведения неизбежно принесут ей вред. Если человек работает в системе, он должен соблюдать ее правила либо покинуть ее. Впрочем, это касается очень опытных сотрудников, допускать ухода которых нельзя, но и двигать их дальше (в случае если ваши требования не будут выполнены) тоже не стоит.

Наконец, последний этап, на котором вы можете потерять хорошего сотрудника, – когда человек способен самостоятельно руководить проектом, открывать новый ресторан, поехать работать управляющим в другой город. На этом этапе сотрудник полностью самостоятелен, он вырос, по функциям практически равен вам и, в принципе, способен работать сам. Как правило, он начинает меряться с вами силами, что понятно и предсказуемо, применять новые подходы к работе, причем они могут оказаться вполне грамотными. На этом этапе с человеком нужно попрощаться: все, он вырос и готов вылететь из гнезда, дальнейшее ваше сотрудничество бесперспективно. Увы, это самая болезненная, но порой неизбежная потеря.

Вообще потерять человека можно всегда, стоит только ослабить над ним контроль. Каким бы честным, добрым и исполнительным ни был сотрудник, его нужно постоянно контролировать, он всегда должен перед вами отчитываться. Очень редкие люди могут работать ответственно без контроля.

Иногда требуется привлекать в ресторан временных сторонних сотрудников – для улучшения кухни (консультирующего шеф-повара) или сервиса (тренинг-менеджера). К сожалению, зачастую это провоцирует возникновение конфликтной ситуации среди ваших сотрудников, которые начинают воспринимать в штыки любого нового человека, тем более пытающегося их чему-то научить, то есть изменить привычный ход дел. Постоянный шеф-повар начинает боевые действия на кухне против временного, менеджеры и официанты ненавидят тренеров и всячески саботируют их работу. В итоге вместо позитивного результата, ради которого, собственно, все и затевалось, получается сплошная нервотрепка, потерянные время и деньги. Чтобы этого избежать, важно отслеживать соблюдение субординации. Люди, которые работают у вас в ресторане, должны четко осознавать, что раз вы привлекли кого-то со стороны, то это нужно воспринять как любое другое ваше распоряжение – без обсуждений и возражений. А с вашей стороны необходимо преподносить такие шаги в форме свершившегося факта, а не дискуссии или совета: мол, как вы думаете, пригласить на кухню повара-консультанта? Необходимо четко ставить задачи, объяснив сотрудникам, почему вы вводите временную новую должность, чего хотите добиться, как и к какому сроку. Если перед шеф-поваром стоит задача через неделю научиться готовить свиную рульку, как приглашенный Вацлав, и даже лучше него, то никаких возражений приниматься не должно. По истечении этого срока вы пробуете блюдо и говорите свое мнение. То же самое с тренерами для официантов: вы ставите перед своим менеджером четкую задачу – через месяц занятий ваших официантов с тренером нужно повысить средний чек со стола с 1200 до 1500 рублей. При этом отвечать перед вами будут не они и не нанятый тренер, а сам менеджер лично, тогда у него отпадет всякое желание ставить палки в колеса, и он начнет сотрудничать с тренером.