ПРИМЕР 30. В. Б., руководитель отдела: «Мы должны были выехать на неделю во Францию и посетить ряд музеев и выставок. Я зашивалась и с ужасом думала о том, что много времени будет потрачено впустую. К счастью, я ошиблась. Ни минуты простоя! Коллега заранее позаботилась о том, чтобы выяснить часы работы и выходные дни музеев, уточнить, как избежать очередей, составить детализированное расписание на каждый день и выверить все (!) маршруты, взять дополнительные карты и путеводители с собой. Такую предварительную подготовку могла провести только женщина!»
4. Разъясняйте стимул, причину, почему задание необходимо выполнить. «Раскрашивайте» задачу.
ПРИМЕР 31. О. И., руководитель отдела лектория: «Наша задача – не скопировать файлы или сканировать картины, а создать электронную галерею Лектория. Представьте, каждый, кто готовит лекционный курс должен самостоятельно изучить огромное количество литературы: купить книги, отсканировать, переработать. А если у нас будет своя электронная галерея, то каждый сможет отобрать отсканированные рисунки. Сколько времени каждый из нас сэкономит! Наверняка, кто-то из коллег уже какие-то подборки сделал, диски покупал. Поэтому давайте каждый создаст свою папочку на этом компьютере и там по своему курсу выложит рисунки. Вспомните, как Третьяков собирал свою коллекцию, сколько средств и сил он тратил, и мы теперь пользуемся этим наследием. Каждый из нас по-своему меценат. Начинать нужно с себя.
5. Разъясняйте результаты, последствия выполнения или НЕ выполнения задания для отдельного человека, для группы. Дайте эмоциональную оценку выполнению задания, покажите выгоды для сотрудницы и для всего коллектива.
ПРИМЕР 32. С. В., начальник подразделения по связи с корпоративными клиентами: «Если я вижу, что задание «сверху» не выполнимо, но делать его все равно придется, то я обязательно делаю предварительные замечания. Говорю, пожалуйста, не ругайтесь, я понимаю, что у вас перегрузки, когда-нибудь нам это зачтется. Мне тоже не приятно, что на нас сыплются новые задачи, которые к тому же спорны. Но делать нужно. Если рассылаю письменное задание, то пишу sorry за сроки. Если с заданием категорически не согласна, то письменно пишу руководству и прошу дать разъяснения, а потом пересылаю сотрудникам, чтобы они видели – я на их стороне».
6. Четко указывайте, что является в задании главным. Обратите внимание на тот факт, что очень часто сотрудницы считают главным критерий, влияющий на оплату труда (начисление штрафных баллов или премий). А для непосредственного руководителя этот критерий основным не является (к тому же ввести его в качестве показателя результативности не представляется возможным в ближайшее время). В этом случае остаются только разъяснения.
ПРИМЕР 33. Н. К., заместитель генерального директора: «Меня всегда удивляло, почему сдают отчеты не доделанные, не вычитанные. Только со временем понял, оказывается они (сотрудницы – прим. авторов) были уверены, что главное сдать вовремя, поэтому торопились, боялись наказания. Пришлось объяснять, что главное – сделать качественно. Хотя сроки тоже важны. Теперь поощряем тех, кто выполняет без ошибок и в срок, а не штрафуем за сроки».
7. Задавайте критерии правильного и НЕ правильного выполнения задания, критерии оценки выполнения задания.
Е. А., старшая медсестра: «Можно колоть (делать укол – прим. авторов) с хлопком, можно без хлопка. От этого не зависит, хорошо сделан укол или плохо. Важно, чтобы после укола не было шишки и синяка».
8. Уточняйте детали, не опуская «и без того очевидные звенья». Проверяйте, чтобы сотрудница не самоусложнила задание, не прибегала к домыслам, не зацикливалась на мелочах.