– «paralysis by analysis». Пока данные до пятого знака не сойдутся, анализ не прекращается. При этом инструменты, используемые в измерениях, имеют значительные погрешности или вообще довольно грубо экстраполированы, так как призваны отражать только стратегию, а не точные абсолютные величины. Если по данным мониторинга выписки ревматологами препарата Х установлено, что в 15-и городах РФ, где проводится этот мониторинг на 50-и врачах, один врач выписывает в месяц 12 упаковок, можно ли с уверенностью сказать, что 2 000 врачей данной специальности в стране точно выпишут каждый по 12 упаковок? И использовать данные цифры как абсолютные величины со 100% точностью? И премировать за это людей?

Довольно интересным и полезным инструментом как для маркетологов, так и для полевых сил, может оказаться объединение определенных территорий, показывающих одинаковые результаты реализации продукта на рынке в сравнении с конкурентами, в единые кластеры. Для рецептурных препаратов это особенно актуально, и наглядно.

Идея витала в воздухе давно, так как уж слишком трудно разбираться в премудростях огромной страны, состоящей из 85 субъектов. Деление на регионы помогает с точки зрения организации управления и логистики перемещений сотрудников, но, к сожалению, не более того. В каждом регионе есть своя условная «Кострома» (здесь и далее – только в качестве примера маленького города, но в мою бытность работы руководителем отделов продаж, всегда показывающего отличные результаты за счет энтузиазма сотрудников). К таким городам нужен свой, особый подход, с ориентацией на небольшое число населения, невысокие доходы, монополию сетевого бизнеса, отсутствию развитой коммерческой медицины и т. д. Очень часто компании, решившиеся работать в таких небольших городах, имеют там в штате одного сотрудника. Если портфель подразумевает и аптечную, и врачебную поддержку, такой представитель становится универсалом: утром – врачи, вечером – аптеки. Можно и наоборот. Или ещё более изобретательно – врачи и аптеки вперемешку с лидерами мнений, администраторами ЛПУ. Делать в Костроме то же самое, что в Санкт-Петербурге, по меньшей мере, неверно.

Проведенный несколько лет назад тщательный анализ жизни в конкурентных группах, в которых на рынке присутствует компания, показал, что многие города с точки зрения врачебных привычек выписывать определенные бренды ведут себя одинаково, будучи географически расположенные в различных регионах страны. Так, например, дорогостоящие антигистаминные препараты (они хоть и ОТС в большинстве своём, но очень широко выписываются врачами) отлично продаются в 2-х столицах и в городах с населением менее 400 тысяч – в сравнении с поведением своей конкурентной группы. При этом дешевые аналоги продаются неплохо в городах с населением от 500 тысяч до миллиона и в миллионных агломерациях. Возникает вопрос – надо ли одинаково продолжать работать в городах с разной ситуацией в реализации дорогих антигистаминных препаратов? Думаю, что нет. Кроме того, если в 2-х столицах есть все представители конкурирующих компаний, то в городах с населением менее 400 тысяч – только фармгигантов, и вполне может быть, что другие антигистаминные, кроме дорогих, продвигаемых силами вашего представителя, уже нашли достойное место в арсенале врачей.

Как оказалось, наиболее четкими критериями для кластеризации страны (в примере приведены 6 кластеров, количество их зависит от фантазии исполнителей, но, по моему опыту, 8 – уже много) вполне может служить популяционно-экономическая составляющая населения наших 85 субъектов. Точнее, количество населения и доходы на душу этого населения как два самых доступных и простых фактора. К этому можно добавить ещё и такой параметр, как продажи на 1 аптеку. И это как-то легко сочетается с долей препаратов на рынке в своих конкурентных группах, например, по данным IMS Health.