Коммуникации. Эффективность менеджера тесно связана со способностью организации обеспечивать постоянные и содержательные коммуникации. Способность организации общаться является мощным инструментом повышения уровня приверженности стратегиям организации на всех уровнях. Кроме того, общение с сотрудниками способствует обмену мнениями и предоставляет возможности для обратной связи. Коммуникация связана не только с межличностным общением, например, общение менеджера с персоналом, но и в целом с потоком информации в организации. Однако эффективные коммуникации внутри организаций требуют времени и усилий. Это то, что требует приверженности со стороны менеджеров. Отсутствие или недостаточные усилия по развитию коммуникаций могут привести к недоразумениям или недостатку информации, что в конечном итоге скажется на результатах любых инициатив по реализации стратегии. Следует подчеркнуть, что коммуникации могут быть существенным препятствием для любых изменений в организации.

Люди. Не требует особых доказательств то, что управление людскими ресурсами в организации непосредственно связано с эффективностью деятельности. Не является исключением и деятельность по реализации стратегии. Если люди в организации не управляются эффективно, не имеют стимулов в работе они потенциально могут вызвать сбои в процессе реализации.

Контроль. Стратегический контроль в процессе реализации надо организовать на должном уровне, чтобы гарантировать соответствие результатов ожидаемым. На практике, однако, контроль часто носит характер фиксации отклонения конечных результатов от планируемых, при этом у организации нет времени или способности отреагировать на результаты контроля. В таких случаях контроль становится серьезным барьером реализации стратегии. Целесообразно контроль осуществлять в текущем режиме, т. е. контролировать не результат, а ход его достижения.

Результат (последствия) (В)

Результаты осуществления тех или иных инициатив следует увязывать с целью осуществляемой стратегии. Поэтому, если стратегический результат не соответствует цели осуществления, то, вероятно, организация не получит явного стратегического преимущества. С первого взгляда оценку реализации можно дать по достигнутым результатам. Однако использование результатов в качестве показателя успешности осуществления может оказаться нецелесообразным. Это объясняется тем, что после реализации стратегии оценка становится запаздывающей. В том смысле, что уже все произошло и ничего, кроме констатации факта успешности или не успешности сделать нельзя. Более полезным будет, как уже ранее указывалось, оценку процесса реализации проводить непосредственно в процессе реализации, а не после завершения процесса.

Внутренний контекст (Г)

Как уже указывалось, проблемы и несоответствия в организации влияют на процесс реализации и могут служить барьерами, препятствующими этому процессу. К ним относятся: организационная структура, культура и проявление лидерства.

Организационная структура является важной переменной, которую руководство должно адаптировать, чтобы привести организацию к достижению желаемых целей и задач. Как хорошо известно, по А. Чандлеру, «стратегия определяет структуру» [17], это означает, что реализация новой стратегии в рамках организации может требовать изменение организационной структуры для успешной реализации стратегии. Таким образом, структура организации может потенциально повлиять на успех процесса реализации.

Организационная культура не является «жесткой» характеристикой организации, она «живет» и изменяется, но не всегда так, как требуется организации для реализации своей стратегии. Организации, которые способны понять свою культуру и привести ее в соответствии со своей стратегией, обычно работают более успешно, чем те, чья стратегия и культура не согласованы. Поэтому не исключено, что организационная культура может стать препятствием для процесса реализации стратегии. Культура имеет положительное влияние (контролирует поведение, поощряет стабильность, обеспечивает источник идентичности) и негативное (препятствует изменениям и улучшениям, препятствует разнообразию, препятствует межведомственному и межорганизационному сотрудничеству). В связи с этим культура может быть значительным барьером при реализации инновационных для компании стратегий.