Первым из таких преимуществ является доступ к потребителю. Превратив OnStar в популярную опцию из пакета, устанавливаемого на заводе, GM смогла бы обойти преимущественность покупки у дилера. Заводская установка могла также значительно снизить затраты на привлечение и обеспечение клиентов OnStar. Это бы устранило необходимость в дилерских комиссиях и высокой плате, взимаемой дилерами за установку. Но самое лучшее, что простота заводской сборки значительно снизила бы стоимость самого оборудования. В итоге заводская установка снизила бы для GM затраты на привлечение клиентов на 70 %, что позволило бы быстрее извлекать прибыль. Любой конкурент, не имеющий возможности производить заводскую установку, имел бы очень значительный недостаток по затратам.
Это также потенциально могло позволить GM представить OnStar на более широком ряде автомобильных моделей гораздо быстрее, чем планировалось до этого, обеспечивая тем самым долгосрочные преимущества.
Чет Хубер и его команда понимали, что проникновение на рынок сыграет огромную роль в определении долгосрочной рентабельности OnStar. Наличие большего числа клиентов обеспечит снижение затрат на оборудование; колл-центры и поддерживающие информационные системы смогут быть амортизированы с помощью или на широкой базе пользователей широкой базы пользователей, а третья сторона и провайдеры технологий, вероятно, первыми начнут звонить в OnStar.
Это последнее понимание предоставило еще одну альтернативу, которая была намного смелее: расширить потенциальный рынок для OnStar, сделав ее доступной для других марок автомобилей, помимо GM.
Привлечение других производителей оригинального оборудования для совместного участия с OnStar обеспечивало большие потенциальные выгоды. Наиболее важно, что, если GM удалось бы достаточно быстро продвинуться (и привлечь немного везения по пути), OnStar могла бы стать неофициальным стандартом в зарождающейся отрасли автомобильного сервиса.
Преимущества создания неофициального стандарта в любой технологии значимы. Ведущая технология в любой области привлекает много вспомогательных технологий от разработчиков программного обеспечения и поставщиков контента. Она предоставляет определенную экономию от масштаба, делая преодоление финансовых трудностей для потенциальных конкурентов гораздо сложнее. Это также создает сетевой эффект быстрого роста, по мере того как поток информации от большого числа существующих клиентов делает возможным развитие предоставления информационных услуг.
Если взять всю отрасль мобильных сервисов, находившуюся тогда в зачатке, OnStar имела позицию для установления неофициального стандарта не хуже, чем у других компаний. Но достижение этой цели потребовало изменить сложившуюся традиционную автомобильно-отраслевую культуру. Надо было подтолкнуть основной автомобильный бизнес и изменить цикл разработки автомобиля для ускорения процесса аттестации. Это также означало отдать конкурентам собственную технологию, на разработку которой GM потратил миллионы долларов.
Самое главное, это означало изменение отношений между материнской и ее дочерними компаниями. OnStar должна была стать связанным, но независимым бизнесом, свободным для работы с автопроизводителями, помимо GM, на рынках по всему миру, для того чтобы выстроить собственную клиентскую базу, создать и продвинуть свой собственный бренд.
Прорыв
В начале 1999 года руководство GM сделало два трудных выбора. Первым выбором стало решение сделать OnStar опцией, устанавливаемой на заводе на широкий ряд новых автомобилей GM, а не только на Cadillac. Вторым выбором было решение достигнуть цели по созданию из OnStar неофициального стандарта нового бизнеса по автомобильному сервису, доступного многим автопроизводителям.