Фундаментальными элементами организаций должны быть небольшие команды. Джефф Безос, основатель Amazon, однажды вывел «правило двух пицц» (Brandt, October 15, 2011), которое гласит, что команды должны быть довольно небольшими – такими, чтобы их можно было накормить двумя пиццами. Небольшие команды более производительны по сравнению с крупными, потому что они тратят меньше времени на политиканство и обеспокоенность тем, кому достанутся все лавры. Такие команды похожи на семьи, которые могут пререкаться, ссориться и быть откровенно неблагополучными, но в условиях цейтнота они сплачиваются и работают дружно. Небольшие команды стремятся к увеличению, когда продукты, за которые они отвечают, становятся масштабнее. Ведь продукт, созданный горсткой людей, в конечном итоге требует гораздо больше человеческих ресурсов для своего обслуживания. Это нормально – до тех пор, пока более многочисленные команды не будут препятствовать наличию небольших команд, работающих над очередным прорывом. В масштабируемой компании должны быть и те, и другие.

И еще один последний организационный принцип: определите, кто из сотрудников имеет самое большое влияние, и формируйте команды вокруг них. Выберите тех, кто управляет компаний не в силу занимаемой должности или опыта, а благодаря эффективности их деятельности и внутренней страсти. И если эффективность, как правило, измеряется сравнительно легко, то размеры внутренней страсти определить сложнее. Ею от природы обладают лучшие лидеры. Это такой тип людей, которых выбирают капитаном команды, даже если они не выставляли свою кандидатуру. Их внутренняя страсть притягивает окружающих, словно магнит – железные опилки. Бывший CEO компании Intuit Билл Кэмпбелл, в настоящее время являющийся коучем и ментором для нас обоих, часто цитирует Дэбби Биондолилло (в прошлом HR-директора компании Apple), сказавшую: «Ваша должность делает из вас менеджера. Ваши люди делают из вас лидера».

Однажды Эрик спросил Уоррена Баффетта[50], что он ищет, когда приобретает компанию. И его ответ был: лидера, который не нуждается в нем. Если организацией управляет человек, хорошо работающий потому, что он заинтересован в ее успехе, а не тот, кто просто хочет срубить денег, продав ее Berkshire Hathaway, то Уоррен будет в нее инвестировать. Команды внутри компаний работают по очень похожему принципу. Вы хотите инвестировать в людей, которые собираются делать то, что, по их мнению, правильно, – независимо от вашего разрешения. Обычно именно эти люди и становятся вашими лучшими умными креативщиками.

Вышесказанное вовсе не означает, что вы должны создать «звездную» систему. На самом деле лучшие системы управления строятся вокруг ансамбля, который больше напоминает танцевальную труппу, нежели группу скоординированных суперзвезд. Подобный подход создает долгосрочную слаженность с просторной «скамейкой запасных», где сидят высокоэффективные дарования, готовые повести за собой, как только им представится такая возможность.

На более высоком уровне людям, обладающим самым сильным влиянием (те, кто управляет компанией), необходимо быть приверженцами продукта. Когда CEO во время корпоративного совещания окидывает взглядом всех присутствующих, он помнит о железном правиле, которое гласит, что, по крайней мере, 50 % людей за столом должны быть экспертами в продуктах и услугах компании и нести ответственность за разработку новых продуктов. Это позволит гарантировать, что команда руководителей высшего звена сохраняет фокус на высоком качестве продукта. Очевидно, что операционные составляющие (такие как финансы, продажи и правовая сфера) важны для успеха компании, но их не следует делать превалирующей темой обсуждения.