Президент и другие руководители «защищены» процессом принятия решений. Высвечиваются спорные вопросы, которые будут решены, и решения, которые будут приняты. Когда вся организация видит проблему и есть структура принятия решения, становится трудно избежать решения вопроса. Руководитель может обвинить процесс: «Сожалею, это процесс заставил меня принять решение». Процесс также облегчает «проигравшим» принятие решения. И процесс перемен помогает лишить проблему индивидуальности. Фактически индивидуальности лишена каждая идея – и каждое решение. Процесс стимулирует принятие решения. Основной принцип нашего процесса перемен заключается в том, что идеи легко рождаются, но трудно уничтожаются. (см. принцип 6 в главе 9). Люди должны привести веские причины, чтобы не делать того или иного. Этот способ прямо противоположен тому, который обычно используется при принятии решений. В типичной ситуации бывает достаточно одного инакомыслящего человека, чтобы было наложено вето на предложение, связанное с какими-то изменениями. В ситуации уничтожения барьеров человек, высказывающий собственное мнение, должен объяснить, почему идея не сработает.

В результате идея оказывается в центре внимания, и высшее руководство вынуждено принимать решение. Внимание сосредоточено на идее. Процесс перемен вынуждает принимать решение. Процесс перемен заставляет людей решать спорные вопросы нейтральным способом, вооружившись фактами, поскольку для улучшения работы всей компании будет принято только одно из сотен решений. И в этом случае будет принято решение даже по самой спорной из идей.

Давайте посмотрим, как развивался процесс в трех сценариях, которые мы ранее рассматривали в этой главе.

Что касается «любимого детища» исполнительного директора, процесс дал ему возможность сделать так, будто он сам подал пример, предложив отказаться от своего проекта. Это была серьезная жертва. Он решительно известил организацию: «Если я откажусь от своего проекта, то лучше не буду наблюдать за тем, как вы пытаетесь сохранить свои позиции».

Когда в обсуждении задействована вся компания и рассматриваются все вопросы, становится ясно, что должны произойти крупномасштабные перемены, которые могут затронуть каждого. Люди оказываются перед необходимостью принести жертву. Я сказал исполнительному директору: «Это – ваша жертва. Отказавшись от своей идеи, вы принесете жертву». Он показал себя умелым руководителем: выглядело так, будто это его решение, и он не потерял лицо, и президент не потерял важного члена команды. И да, компания сэкономила деньги, отказавшись от этого проекта, и не потеряла исполнительного директора.

Что касается аналитического отдела, то, как вы помните, там было два высококвалифицированных, высокоэффективных руководителя – и непонятно, почему надо было отдать предпочтение одному из них. Это был простой (но не легкий) вопрос для принятия решения, которое могло показаться неоправданным и благодаря которому один становился победителем, а другой – проигравшим.

В конечном итоге вопрос свелся к довольно простому решению: сохранить отдел Чарли, а не Дэйва и присоединить два этих отдела к центральному маркетинговому отделу. В этом случае Дэйв был расстроен намного меньше, чем если бы то же самое было сделано под эгидой «так нужно для компании», причем многие сотрудники считали Дэйва явным победителем. Фактически процесс принятия решения по упразднению его аналитического отдела больше напоминал уступку.

Поначалу Дэйв, лишившись отдела, был не очень доволен принятым решением, но все-таки остался в компании – в конце концов, объективный процесс гарантировал, что он не будет считаться проигравшим. Как ни странно, но спустя год он по достоинству оценил решение об объединении отделов. Сокращение расходов, достигнутое благодаря ликвидации дублирования, позволило новому отделу приобрести новое оборудование, что, в свою очередь, позволило Дэйву лучше выполнять свою работу.