Требования клиентов – понимание ценности времени – является третьим фактором, определяющим правильность использования времени. Это понимание (или недостаток понимания) может заставить рассмотреть различные варианты того, как расставить приоритеты в работе с клиентами. В этом случае вопрос, как проводить время, зависит не от человека или компании, а скорее от требования клиента. Но у компании на самом деле есть возможность взять больше денег за услуги, сделанные при определенных временных ограничениях, – услуги, которые помогают компании получить вознаграждение за «ценность времени».

Инвестиционная компания предоставила своим клиентам возможность получать ежемесячные отчеты в электронном виде в режиме реального времени. Оказалось, что более 30 процентов клиентов хотят получать отчеты в таком режиме, и компания решила, что это облегчит работу, улучшит обслуживание клиентов и поможет сэкономить деньги. Теперь компания должна была печатать, оформлять и отправлять по почте приблизительно на треть отчетов меньше. Однако спустя шесть месяцев высшему руководству компании стало ясно, что компания тратит столько же денег на ежемесячные отчеты, сколько тратила до того, как частично перешла на отчеты в режиме реального времени.

Инвестиционная компания продолжала печатать, оформлять и отправлять отчеты на адреса клиентов. Оказалось, чтобы удовлетворить тех клиентов, которые больше не хотели получать отчеты на свой адрес, компания поступила следующим образом: эти клиенты получали отчеты в режиме реального времени, а отчеты, которые раньше отправлялись на их адрес, стали отправлять на адрес компании, где по получении их уничтожали. Что заставило инвестиционную компанию делать то, что на первый взгляд кажется невероятно глупым?

Предоставить клиентам возможность получать отчеты в режиме реального времени было сравнительно просто, а для того, чтобы перестать отправлять отчеты на адреса, требовалось перепрограммировать всю систему. Для этого нужно было пересмотреть приоритеты. Технический отдел владел всей информацией относительно необходимости внесения изменений; было понятно, что следует делать, какую экономию принесут эти изменения, насколько важны эти перемены для клиента, – но сложность заключалась в том, что для того, чтобы выполнить эту работу, требовалось отложить выполнение других важных заданий. Начальник технического отдела принял «простое» решение – отправлять на адрес компании отчеты в бумажном виде тех клиентов, которые хотят получать их в электронном виде. Проблема не была решена из-за неумения технического отдела «управлять временем».

Итак, не удалось сэкономить ни пенни… Когда руководители решают, что у них нет времени на какую-то работу, это не говорит о нарочитом невнимании к данному вопросу. Неправильный выбор приоритетов – пример поведенческой составляющей барьера Неправильное использование времени и означает, что некоторые важные дела остаются несделанными. А это, в свою очередь, означает, что проблемы остаются нерешенными. Технический отдел отлично знал, что должен делать, и его бездействие фактически выглядит сознательным пренебрежением данным вопросом.

Все производители продуктов имеют отделы по разработке новых продуктов, которые отвечают за их разработку и проверку. Единственная возможность для компаний расширить ассортимент состоит в том, чтобы взять основной продукт и, откорректировав рецептуру, получить его в обновленном виде. Новый руководитель маркетингового отдела добивался, чтобы продовольственная компания отказалась от традиционных сортов мороженого, благодаря которым завоевала известность. Он вернулся из заграничной поездки, с восторгом рассказывал о медовом и имбирном мороженом, которое попробовал во время путешествия, и предложил создать свой вариант такого мороженого. Отдел по разработке новых продуктов приступил к работе, создавая и испытывая разные рецепты.