Вот один из примеров такого семейного бизнеса: «#2. Hōshi Ryokan – отель, 1300+ лет.

Хоси-рёкан – самый древний в мире отель и старейший семейный бизнес. Гостиницей управляет уже 46-е поколение семьи Хоси. Кроме самого отеля по наследству также передается имя основателя – Дзэнгоро-хоси. Меняется только порядковый номер преемника. ‹…›Такое было возможно только в Японии, ведь в основе культуры этой страны – священность и неприкосновенность частной собственности. Право владения передается от отца к старшему сыну. И ни одна революция не смогла этого изменить».

Желаю и вашей семье и компании процветать более двухсот лет. Уверена, что наша книга поможет в этом.

Конфликты могут возникать в любых компаниях, и наличие родственных связей это только усугубляет. Родственники могут сражаться за власть, за распределение преимуществ и обязанностей. Когда изначально неясно, за кем последнее слово, кто в итоге чей начальник, это только вредит бизнесу.

Если все же вы решили начать работать с родственниками, то что надо сделать в первую очередь, чтобы избежать описанных выше проблем? Необходимо определиться со структурой компании и четко распределить зоны ответственности. Для упрощения этого процесса я предлагаю задать друг другу ряд неудобных вопросов.

1. Долгосрочные планы компании

– Какой должна быть ваша компания? К какой точке Б вы стремитесь? Какой у вас долгосрочный план развития?

Пример: компания Х пропагандирует семейные ценности, мы хотим быть похожими на нее.

Значит, вся ваша маркетинговая стратегия должна быть выстроена самым дружелюбным образом.

– Вы хотите заниматься этим бизнесом постоянно или намерены потом его продать?

Пример: мы хотим впоследствии максимально выгодно продать бизнес и на пенсии жить в свое удовольствие.

Тогда вся политика компании будет направлена именно на ее капитализацию, и именно от этого следует отталкиваться собственникам при принятии любых решений.

2. Кто чем занимается?

– Кто чем занимается на работе? Какие конкретные действия кто выполняет?

Пример: жена отвечает только за творческую часть продукта, а муж за все остальное.

Жена пожелала ввести новый продукт в линейку, всю экономику будущего проекта считает муж, и именно он решает, целесообразно это или нет. Жена может предлагать, а решает муж.

– А кто все-таки будет главным? Какие полномочия будут у этого человека? Во всех областях или нет?

Если не решить этого на берегу, то есть риск, что сначала развалится семья, а потом бизнес. Потерять можно все сразу. Поэтому это очень важный пункт. Конкуренции тут быть не должно.

Пример: муж и жена четко поделили зоны влияния.

Допустим, муж – генеральный директор и занимается всей оперативной деятельностью, тут его слово главнее. А слово жены важнее при разработке новой линейки продукции. Она может посоветоваться с мужем по поводу дизайна, состава продукта и прочем, но решающее слово в этом вопросе остается за ней.

– А можно ли еще приводить родственников и друзей в компанию? Кто будет решать, на какую должность их ставить, какая у них будет зарплата?

Пример: жена решила трудоустроить в компании подругу-дизайнера.

При этом подруга – отличный исполнитель, но не очень креативная. Муж провел с ней собеседование в общем порядке и определил ей зарплату на уровне других исполнителей. Жена попросила повышения, но, как мы помним, жена отвечает за творческую часть, поэтому муж зарплату подруге не повысил. Если бы зоны влияния не были так поделены, то мог бы быть конфликт.

3. Ответственность