Вредный совет № 6. Забудьте про развитие сотрудников

Если менеджер хочет демотивировать команду, ему стоит относиться к сотрудникам как к обычным инструментам: есть люди, они выполняют свою функцию, большего требовать не стоит. Когда кто-то через полгода перегорит от однотипных задач и скуки, можно будет просто поменять его на другого.

Если же повышать текучесть кадров в компании экономически невыгодно, управленец должен работать над развитием подчиненных. Внедрение обучения в процессы компании увеличивает продажи и прибыль бизнеса. Сотрудники остаются в компании дольше, если она вкладывает средства в их обучение и карьерное развитие.

Бизнес-тренер, психолог, преподаватель Русской Школы Управления Алексей Покотилов – о феномене лидерства и факторах, которые формируют лидера в коллективе

Основные тезисы прямого эфира. Текст – Светлана Щербак

Вокруг темы лидерства сейчас заметен ажиотаж, но далеко не у всех есть понимание, как работает этот феномен и нужно ли стремиться к лидерству в принципе. Кто-то считает, что важно влиять на других, развивать внутреннюю харизму, но цельного понимания лидерства все равно нет.

У человека существует три крупные потребности в любом взаимодействии:

1). потребность в безопасности;

2). потребность в связи или симпатии;

3). потребность в действии.

Чтобы вас признали лидером, данные потребности должны удовлетворяться.

Доверие

Люди во время общения с вами должны чувствовать безопасность. Это вопрос доверия, которое нельзя построить, если от вас исходит угроза. Например, когда новый руководитель приходит в коллектив, старому сотруднику непонятно, чего хочет незнакомый менеджер, насколько он честен в своих намерениях. В такой ситуации залог доверия – информация, потому что безопаснее будет с тем руководителем, который расскажет о своих планах.

Но иногда, чтобы построить доверие, нужны конфликты. Людям важно притереться друг к другу перед началом работы, а итогом конфликта как раз может стать ясность – кто и чего хочет. Лидер именно так разрешает конфликтные ситуации, потому что подавление (и подчинение в результате) – понятие, не связанное с лидерством.

Симпатия

Второй шаг – симпатия, которую лидер должен выстраивать так же, как и доверие. Подчиненные могут не отдавать себе отчета, что именно им нравится в лидере. Смелость, дипломатичность, искренность – неважно, какое именно качество, важно, чтобы оно было ценно для конкретного человека. Иногда люди совпадают по качествам («Ты смелый, и я тоже. Вместе интереснее») или, наоборот, восхищаются недостающими им качествами, которыми обладает лидер. Причем эти качества должны быть ценны в каждой конкретной группе. Так, в одной может цениться смелость, а в другой – осторожность. То есть невозможно быть лидером для всех и всегда, это прямой путь к психическим расстройствам.

Часто симпатия иррациональна, для нее работают законы проекций. Например, коллега напоминает человеку любимого отца. И лидеру нужно помнить, что он никогда не узнает, что другой человек видит в нем своего знакомого. Повлиять на это невозможно, лучше работать с тем, что поддается управлению.

Интерес

Интерес должна вызывать не только личность лидера, но и идея, которую он транслирует. Например, в компании два руководителя: один считает, что нужно развивать сеть в регионах, второй – что нужно работать с интернет-магазином. Чья идея покажется подчиненным более привлекательной, тот и получит «приз зрительского интереса».

Просто иметь хорошую идею недостаточно, важно ее озвучивать, продвигать среди подходящей публики, для которой она будет актуальна. Лидеру нужна харизма, позволяющая убедить слушателей, что достичь цели реально.