В активе Чарльза Принса тоже значится работа под крылом Сэнди Уэйлла, хотя туда его привела совсем другая дорожка, чем Даймона. Сын штукатура и домохозяйки, Принс начал карьеру в качестве юрисконсульта U. S. Steel Corp, когда та переживала не лучшие времена, уступая давлению иностранной конкуренции. В 1979 году Принс перешел в Commercial Credit, застав и ее в агонии. Одной из обязанностей, которая вменялась ему как юристу компании, был поиск потенциальных покупателей на Commercial Credit, которую желал сбыть с рук ее тогдашний владелец Control Data. Принс почти уверился, что дело это гиблое, пока в 1986 году Commercial Credit не попала в поле зрения Уэйлла и Даймона, которые увидели в ней искомый механизм для восстановления своих позиций в табели о рангах Уолл-стрит. Переговоры о приобретении Commercial Credit проходили туго, однако Уэйлла впечатлили чувство юмора Принса и его дотошность в деталях. В дальнейшем Принс сыграл роль посредника между деморализованными сотрудниками Commercial Credit и напористо-агрессивной командой управленцев, которую собрал Уэйлл, чтобы вывести компанию в разряд прибыльных. А поскольку Принс помимо этого еще принимал деятельное участие в оценке потенциальных слияний и поглощений, идеи которых неустанно генерировали Уэйлл и Даймон, он не имел возможности глубоко вникнуть в повседневные операции ни в те времена, когда Commercial Credit еще дышала на ладан, ни потом, когда она преобразовалась в CitiGroup. Но едва за Даймоном закрылись двери, Принс занял место главного наперсника Уэйлла и по совместительству его защитника – в период крупных скандалов с двумя клиентами CitiGroup, Enron и WorldCom, изобличенными в наглом мошенничестве. Уэйлл готовил Принса на роль своего преемника, благодаря чему тот в 2003 году из корпоративных юристов сел в кресло генерального директора, а в 2006 году – председателя правления CitiGroup.

Эти двое очень по-разному подходили к своим обязанностям по руководству крупным финансовым институтом. Так, Даймон у себя в JPMorgan методично выстраивал систему исполнения.

• Для каждого структурного подразделения банка, вплоть до самых низовых уровней, он установил очень четкие границы ответственности за прибыли и убытки. Каждому подразделению предписывалось оценивать свою деятельность относительно лучшего из конкурентов в своем бизнесе. (Ни в одном из направлений бизнеса, которыми занимался JPMorgan, он не был в то время лучшим.)

• Произвел скрупулезную оценку кадров BankOne и JPMorgan, чтобы отобрать лучшие кандидатуры для руководства каждым из направлений бизнеса. Так, пост главы розничных операций JPMorgan достался руководителю этого направления в BankOne, а объединенное после слияния подразделение инвестиционной деятельности возглавил прежний начальник этого подразделения в JPMorgan. В поисках кадров Даймон не обошел вниманием своего прежнего работодателя и увел из CitiGroup нескольких лучших специалистов по розничным банковским услугам, с которыми работал бок о бок, пока ему не указали на дверь.

• Обильно инвестировал средства в информационные технологии, чтобы отслеживать новшества в таких развивающихся направлениях банковского бизнеса, как потребительское и инвестиционное, и быть в курсе их потребностей в быстрой, точной и всесторонней информации, что позволило бы существенно повысить конкурентоспособность соответствующих подразделений банка.

• Ввел жесткую политику вознаграждения, которая напрямую увязывала компенсации сотрудников с результативностью компании. Притом что предусматривалось поощрение за личную инициативу, реальный выигрыш в зарплатах и премиях обусловливался только успехами JPMorgan в целом. Особенно пристальное внимание Даймон уделял распределению крупных бонусов инвестиционным банкирам и каждый раз тщательно изучал список поощряемых, чтобы