Чтобы помочь вам найти ответ на этот вопрос, я разработала карту мягкого влияния (см. рис. 1). В нижней части рисунка показаны стадии развития группы. Я использую схему «участие – контроль – результат»: на мой взгляд, она точнее отражает проблемы, с которыми группа сталкивается по мере своего развития. Слева отмечены основные методы обретения влияния: 1) приглашение к участию; 2) делегирование власти; 3) помощь в продвижении вперед[21]. Похоже на банку с разноцветным песком, правда?

Все три ключевых принципа необходимо применять на каждой стадии развития группы. На стадии членства нашей главной задачей будет пробудить в людях вовлеченность. На стадии контроля, когда группа с наибольшей вероятностью начнет буксовать, самое главное – делиться полномочиями. А на стадии результата основное – помогать в достижении прогресса.

Здесь я хочу сделать важное замечание. Каждому из нас нравится растущее ощущение вовлеченности, власти и прогресса. Однако, чтобы добиться влияния, эти чувства следует прежде всего культивировать в других. Какие чувства Борг вызвал в Макинрое, побеседовав с ним у сетки? Возможно, вовлеченность, силу и ощущение правильности выбранного пути. Что переживала Джоанна, когда я назначила ее вести бессмысленный проект, обижала мелочными пояснениями и в конце концов отобрала у нее работу? Скорее всего, понимала, что здесь она – никто, у нее нет полномочий, а ее дорога ведет в никуда. Борг изменил взгляд Макинроя на мир и заслужил его уважение на много лет вперед. После того как Джоанна покинула компанию, она ни разу не выходила со мной на связь. Нетрудно понять, кто лучше сумел использовать влияние.

На рис. 2 «Мягкое влияние: методы и ошибки» отображены 12 конкретных методов обретения мягкого влияния, а также 12 типичных ошибок, которые совершают на этом пути люди, придерживающиеся западного подхода. Тактика применения предлагаемых методов описана в приложении А. Приложение Б содержит ответы на вопросы, которые могут возникнуть у вас в процессе освоения новых навыков.

Трейси Хьюлетт – менеджер и консультант. В 1980-х гг. она вела семинары The Forum Corporation. Много работала с представителями одной из крупных компаний – производителей сотовых телефонов. На одном из семинаров по влиянию в группе Трейси оказался инженер – назовем его Биллом, – получивший в качестве обратной связи от коллег очень низкие оценки за практические задания.

Увидев свои оценки, Билл был раздавлен. «Но ведь они всегда идут ко мне со своими вопросами! – восклицал он. – Они спрашивают меня обо всем, потому что я – лучший в своем деле». Трейси, наблюдавшая за его поведением во время семинара, понимала: Билл, несомненно, был знающим специалистом, но при этом заносчивым выскочкой. Он вел себя так, словно не сомневался: именно к нему коллеги должны приходить в поисках ответов на свои вопросы. Когда же сослуживцы действительно спрашивали его о чем-то, он унижал их. В ходе группового рисования на семинаре Билл буквально отнял маркер у соседки, поскольку его не устроил ее рисунок. В итоге остальные участники не только отказывались подходить к нему за помощью, но и всячески его избегали.

На второй день семинара Трейси решила кое-что объяснить Биллу наедине. Обсуждая эпизод с маркером, она спросила его:

– Неужели вы не понимали, как люди отреагируют?

– Нет, – ответил Билл. – Я всегда был умнее других. Думал, этого достаточно.

– Ум – это хорошо, – сказала Трейси. – Но нужно кое-то еще.

Остаток сессии Билл оставался тих и задумчив.

Несколько лет спустя Трейси вновь пригласили провести в той же организации семинар, посвященный влиянию. К своему изумлению, она увидела, что Билл не просто вновь пришел на мероприятие – он оказался его спонсором и руководителем программы качества на предприятии. Его стиль работы разительно изменился. И он получил от своих коллег совсем другие оценки. История о том, как Билл переменился, cтала легендарной в компании.