Инициация – это посвящение в сотрудники. Точнее, процедура посвящения в сотрудники, некий ритуал. Не многие компании уделяют достаточно внимания этому этапу, и зря… Проводя инициацию для сотрудника, мы задаем для него более высокую планку требований, которым теперь он должен соответствовать. Ведь теперь он уже не новичок. А также мы раскрываем свои намерения относительно него, а он – относительно компании. Новичок теперь осознанно принимает решение: остаться в компании, уйти из нее или продолжить присматриваться, и озвучивает его перед другими сотрудниками. Довольно скверная ситуация, когда сотрудник остается с непринятым решением, говоря себе: «Ну, я пока здесь поработаю, а там видно будет» или «Я жду приглашения в крутую компанию, а пока здесь поработаю, так и быть». «Нет ничего более постоянного, чем временное» – человек с таким недопринятым решением может работать в компании долгие годы и при этом быть эффективным процентов на 30 от своих реальных возможностей. И это грустно… Подробнее о том, какой бывает инициация и как проводят ее в современных компаниях, расскажу в главе 5.

После того как сотрудник озвучил свое намерение остаться в компании перед коллегами и руководством, руководитель составляет для сотрудника и вместе с ним его план или программу развития. Сначала он обозначает точку А – ситуацию сегодняшнего дня: какие навыки и знания сотрудник показывает сегодня, на каком уровне и какие результаты – количественные и качественные – он со своими навыками выдает.

Затем руководитель рассказывает о ступенях карьерной лестницы. На ней должны быть обозначены варианты карьерного или профессионального роста, ступени к каждой альтернативе, условия, при которых сотрудник сможет встать на следующую ступень, чем будут отличаться результаты, функции и уровень оплаты.

Когда сотрудник получает варианты пути и развития в компании, он ощущает себя не просто отдельной единицей, а частью большого и целого. При этом он связывает свой личный путь развития со стратегией развития компании. После рассказа о возможностях роста внутри компании сотрудник выбирает из предложенного вариант своего будущего. Вместе с руководителем он прописывает ступени, навыки и качества, а также конкретные действия, которые нужно осуществить, чтобы выйти на следующую ступень (пройти обучение по той или иной теме, сдать аттестацию, достичь вот таких результатов…). Таким образом, кроме развития навыков сотрудника мы начинаем формировать его лояльность.

Подробнее о вариантах личного плана развития расскажу в главе 5.

Итак, выше мы дали краткое описание бизнес-процесса найма. В следующих главах мы подробно поговорим о каждом из его этапов.

Итак, в предыдущей главе вы узнали, что умение нанимать сотрудников – одна из ваших ключевых компетенций как руководителя. С помощью опросника подняли свою мотивацию к найму и готовы нанимать. Определили свой подход к найму, осознали, что один в поле не воин, и подключили к этой задаче помощника или команду. Что дальше?

Размещаем объявление и приглашаем кандидатов на собеседование? Не торопитесь! Как сказал 16-й президент США Авраам Линкольн: «Если бы у меня было восемь часов на то, чтобы срубить дерево, я потратил бы шесть часов на то, чтобы наточить топор». То есть подготовился…

В этой главе мы поговорим о том, как руководителю подготовиться к найму, чтобы к вам приходили лучшие сотрудники и оставались в компании надолго. Я дам практические инструменты: профиль должности, скрипт звонка соискателю, ответы на часто задаваемые вопросы – и расскажу, как ими пользоваться.