Модель «От ТОЖ к НОЖ» мы проиллюстрируем примером из практики Марины Даниловой и дадим пояснения. С ней вы также можете познакомиться в статьях Джоанн Хант и Лауры Дивайн[24].

В этой книге нам важно показать, как и за счет чего разворачивается содержание, приходят инсайты, рождаются и реализуются эксперименты, закрепляя НОЖ клиента. Это отражено в интегральной модели процесса коучинга. Эта модель – продукт нашего труда; она лежит в основе индивидуальной работы с клиентами, и на нее мы опираемся при обучении интегральных коучей.

Начнем с примера, в котором продемонстрирована модель перехода от текущего образа жизни к новому.

Клиент, назовем его Петр, работает в компании руководителем подразделения около пяти лет. Его организация поглощена большей компанией с совершенно иной культурой и бизнес-процессами, способами принятия решений и иерархической структурой.

На первом этапе интегральный коуч помогает клиенту увидеть со стороны целостно, полно, со всеми связями и взаимозависимостями (интегрально) и осознать внутренние и внешние аспекты своей жизни, влияющие на заявленную им тему. Обычно это выглядит как круг или спираль с замкнутыми концами, объединяющие всё и связывающие и питающие разные аспекты «диагонали».

Вот как выглядел круг, приносивший успех в прежней структуре (см. табл. 2.1). Здесь ясно видно, что все четыре квадранта поддерживают и питают друг друга. Они взаимозависимы и обеспечивают результаты как человеку, так и компании. Однако под влиянием новых вызовов Петр вынужден адаптироваться. Поэтому к моменту начала работы с коучем, когда Петр встраивался в структуру новой компании после поглощения и у него появился новый руководитель, карта выглядела иначе (см. табл. 2.2). Клиентом была заявлена такая цель для коучинга: «Хочу эффективно работать в новой компании на этой же позиции, но пока не получается. Недоволен результатами и не понимаю, что делаю не так!».

Таблица 2.1. Описание ситуации клиента до реорганизации на работе: интегральная карта № 1

Таблица 2.2. Описание ситуации клиента на момент начала работы с коучем: интегральная карта № 2

В этой карте ясно видно, как индивидуальность Петра вступает в противоречие с системой и культурой компании. При этом два левых квадранта, особенно нижний (культура, отношения), выпадали из поля его сознания. Клиент привычно рассматривал поведение (свое, руководителя, коллег) и пытался усилить привычные модели (сделать презентацию еще лучше, писать еще больше писем, проводить еще больше встреч), чтобы добиться прежнего функционирования подразделения и нужных результатов. Это вызывало отторжение у нового руководства, коллег, тормозило принятие решений и все коммуникации. Петра стали считать чужаком и выскочкой.

Первым и важным шагом к изменениям стало рассмотрение и признание системных и культурных аспектов как сильных, стабильных и лежащих за кругом влияния Петра. Не менее важно было выработать гипотезы о мотивах, чувствах и убеждениях руководителя и коллег, которые могут присутствовать в этой среде и определять их поведение.

Таким образом, признание и внимание были направлены на все аспекты, влияющие на тему. Ситуация стала максимально ясной, хотя радости клиенту это не принесло. Такого рода осознание похоже на признание, что в Питере часто идет дождь и резко меняются ветер и давление – так было всегда и так будет как минимум на протяжении нашей жизни. Страдать из-за этого бессмысленно, необходимо либо адаптироваться и обрести спокойствие, либо переехать.

Как ни странно, каждый из нас на том или ином этапе жизни склонен жить иллюзиями по поводу вероятности изменений, лежащих за пределами нас. Через эти иллюзии мы смотрим на ситуацию, трактуя факты в пользу своего фильтра. Так, Петр постоянно питал себя надеждой, что достаточно все объяснить – и люди изменятся. При этом он игнорировал системные и культуральные аспекты, поддерживающие определенное поведение сотрудников в компании.