Что же касается причин такой ситуации. Она была так же проста, как и неоднозначный логотип МТС. Дело в том, что владелец компании поставил перед менеджером логичные, по его мнению, показатели – рост оборота и увеличение чистой прибыли компании. Цель оправдывает средства. Наемный менеджер делал то, за что получал премии и теми способами, которые были ему понятны и знакомы – покупал и продавал то, что само продается. То, что переставало продаваться или требовало усилий в продажах, он бросал на складе. За 5 лет работы компания потеряла миллионы.

Однако я еще раз повторюсь, что вины этого управленца нет. Он делал то, за что ему платили. За цели компании ответственность несет сам владелец компании, если он занимается управлением. Здесь очевидная для владельца цель – продавать больше, сыграла с ним злую шутку.

Вы можете сказать, что очевидно ошибка не в целях компании, а в мотивации топ-менеджера. Позволю себе не согласиться. Целей у этой компании было две – ежегодное увеличение объема продаж на 30% и прибыли на тот же процент. Других оцифрованных целей в компании никто сформулировать не смог.

Что бы стало, если бы компания управлялась по простым, классическим принципам менеджмента? Помимо рыночных целей, которые вполне допустимо описывались бы объемами продаж и финансовыми показателями маржинальности коммерческих операций, при классическом неремесленном управлении анализу бы подверглись и другие финансовые показатели, ухудшение которых сразу бы вызывало вопросы владельца.

Но главное, на мой взгляд, было даже не это. Компания из года в год ставила перед собой одну и ту же задачу – плюс 30%. Все! Один из моих клиентов был инфицирован подростковыми догматами молодых предпринимателей о том, что расти надо в разы. По версии ребят, усилия на органический рост в 20—30% будут заставлять искать резервы и настраивать существующую систему, а рост в разы заставляет сразу искать заветную Комбинацию.

Так как в операционной части в компании царил хаос, основанный на ручном управлении, то попытка сделать скачок в разы автоматически увеличивала весь этот беспорядок внутри компании в разы. Себестоимость росла, прибыль падала, сокращались зарплаты, люди метались из одной темы в другую. Причем в этой компании цели тоже оцифровывались в плане желаемого результата, но не достигались.

В обеих ситуациях причина была одна – некорректно поставленные цели самими владельцами компаний. Во-первых, эти цели имели амбициозный, но краткосрочный годовой характер – все решения нужно было принимать сегодня, сейчас, в рамках сиюминутных обстоятельств. А во-вторых, что более важно, они не имели декомпозиции, то есть цели эти не были объяснены на простом и понятном управленцам и сотрудникам языке.

Простой вопрос владельцам компаний – какой должна быть структура новых, дополнительных продаж вызывал у них замешательство и вопрос по инстанции к коммерческому директору или начальнику отдела продаж. Кстати! Это самый простой и наглядный тест на качество управления компанией. Спорить на эту тему нет смысла.

Генеральный директор, не понимающий за счет чего он в этом году совершит «прорыв» в продажах, не является профессиональным управленцем. Если об этом не знает генеральный директор, то коммерческий директор не будет знать и подавно. Фраза – надо больше продавать всегда вызывает у меня улыбку. Абракадабра!

Здесь достаточно вспомнить классические принципы планирования продаж. Они объясняют, что сама цифра в плане продаж не имеет никакого смысла, пока она не будет сформулирована, обсуждена и согласована совместно в разных плоскостях: по клиентам, по товарам, по географии продаж, проанализированы риски, определены необходимые ресурсы. Ресурсами здесь могут быть различные инвестиционные проекты от производства и R&D (разработка, исследование и создание новых продуктов) до новых схем логистики или формирования и подготовки новых торговых команд.