Перед своим первым официальным рабочим днем в IBM Герстнер уже знал о неудачах компании, освещаемых в прессе, а также успел познакомиться с членами совета директоров, чтобы прощупать почву. Хотя у него уже были представления о том, что необходимо сделать в первые три месяца работы, Герстнер понимал, что ему нужно узнать еще очень многое. Поэтому, стремясь узнать правду, он приступил к серии встреч, в рамках которых Герстнер выслушивал сотрудников вдали от головного офиса компании в северной части штата Нью-Йорк.

За первый месяц работы Герстнер объездил офисы IBM на всех континентах, встречаясь как с руководителями, так и с простыми служащими и прося их кратко охарактеризовать состояние компании. «Было ясно, что на всех уровнях организации присутствует страх, неуверенность и исключительная поглощенность внутренними процессами», – писал он позднее.

На внешней же стороне компании эмоциональное поле было несколько иным. Герстнер должен был выступить на ежегодном собрании акционеров, хотя он все еще не имел окончательного плана по реорганизации IBM. Враждебно настроенные акционеры бранили компанию, допустившую падение своих акций, приведшее к разорению тех из них, кто вышел на пенсию и для кого акции являлись единственным источником дохода. Из-за внушительного размера своего заработка ($9 млн за первый год работы) на фоне плачевного состояния компании подвергся нападкам и лично Герстнер. Но он сохранял спокойствие, признавая, что в управлении IBM было допущено немало ошибок. Вместе с тем Герстнер заверил акционеров: «Мы можем восстановить IBM. Это потребует смелости, блистательности, дальновидности и слаженности. И, конечно же, это потребует огромного количества старой доброй кропотливой работы».

Несколько недель спустя на саммите ИТ-директоров выяснилось, что клиенты в равной степени недовольны компанией. Им казалось, что IBM, со своими заоблачными ценами и запутанными внутренними процессами, из-за которых с ней было очень сложно работать, старается обвести их вокруг пальца. Чтобы доказать, что он открыт для обратной связи, Герстнер отменил презентацию, с которой он собирался выступить, и вместо этого провел неформальную серию вопросов и ответов.

В рамках данной серии он сказал: «Одна из важнейших вещей, о которых я хочу вам сказать, – это то, что теперь IBM управляет ее клиент». Затем Герстнер поделился своим опытом использования продукции IBM на своих прошлых местах работы, в RJR Nabisco и American Express, показав, насколько глубоко он понимает недовольство потребителей. Один разочарованный клиент, явно теряя терпение, спросил, когда Герстнер собирается что-то с этим делать, на что получил ответ: «Прямо сейчас. Паяльная лампа уже у нас в руках».

Взяв на вооружение информацию, полученную от сотрудников и клиентов, Герстнер перешел к стадии решения проблем. Компания нуждалась в плане по устранению проблем, о которых Герстнеру стало известно благодаря проведенной серии встреч, и он хотел привлечь к работе над решениями команду руководителей подразделений IBM. Герстнер организовал встречу с 50 топ-менеджерами компании, чтобы посвятить их в то, что ему удалось выяснить, и распорядиться относительно дальнейших действий.

Затем Герстнер дал им задание, которое он назвал «Операция “Медвежьи объятия”». Каждый руководитель и его подчиненные на протяжении трех месяцев должны были встречаться со своими ключевыми клиентами и демонстрировать свою заинтересованность в их удовлетворенности, расспрашивать о возникающих проблемах и рассказывать о том, как IBM может помочь в их решении. Содержание таких разговоров следовало конспектировать. Параллельно с этим клиентов обзванивал сам Герстнер.