То же самое происходит и в организациях: сначала от проблем отмахиваются, а сокращать издержки начинают тогда, когда у бизнеса начинаются серьезные потери. Кризис 2008 г. это очень убедительно показал: чем более неподготовленной компания оказалась, тем больше неблагоприятных последствий кризиса ей пришлось разгребать.
А всего-то нужно было заранее научиться управлять своими издержками, но в «тучные» годы на них никто не обращает большого внимания. Логика действий менеджмента таких компаний очевидна, и смысла, если уж говорить откровенно, не лишена: зачем тратить время и ресурсы на построение системы оптимального управления издержками, если компания в настоящее время не испытывает проблем с ними? Однако надо понимать, что все причины, которые вызывают необходимость урезать затраты, – это наши риски и они имеют вероятность реализации, отличную от нулевой. Рисками нужно управлять, причем делать это заранее, и более того – управление рисками бесплатным не бывает, на управление рисками тратятся определенные средства. Как гласит китайская мудрость, «войско кормят тысячу дней, а используют в одном бою». И понятно, что если в нужный день у нас нет войска, то страна будет захвачена. Точно так же и с оптимизацией деятельности: когда наступит час икс, не исключено, что будет уже поздно оптимизировать деятельность – компания тихо пойдет ко дну. И чтобы избежать такого сценария, надо ЗАРАНЕЕ к нему подготовиться. На это и рассчитаны все последующие шаги по оптимизации деятельности и системы управления компанией, это и позволит относительно безболезненно переживать экономические кризисы.
Резюме
Чтобы оптимизировать издержки или в более широком смысле – управлять ими, нужно изменять не конкретные статьи бюджета, нужно изменять саму компанию и ее деятельность! Или, если говорить иначе, нужно изменять:
• саму деятельность, т. е. бизнес-процессы;
• потери в конкретных процедурах бизнес-процесса, возникающие из-за нерационального их выполнения;
• систему управления компании, т. е. ее организационную структуру и распределение полномочий по руководителям и подразделениям;
• собственно персонал компании, поскольку он, с одной стороны, выполняет бизнес-процессы, а с другой – сам является определенной статьей затрат компании.
Затраты обязательно нужно проанализировать на предмет их управляемости и выявить пределы этой управляемости.
Разумеется, при этом следует учитывать риски возможного сокращения затрат.
Приступать к оптимизации издержек нужно превентивно, а не тогда, когда бизнес начинает трещать по швам.
3. Оптимизация издержек путем совершенствования бизнес-процессов
Эксперт по эффективности организации труда закончил свою лекцию словами:
– Только не пробуйте эти методы дома.
– Почему же нет? – спросил кто-то из аудитории.
– Я наблюдал установившуюся практику моей жены во время приготовления завтрака в течение нескольких лет, – объяснил эксперт. – Она делала большое количество движений между холодильником, микроволновкой и столом, часто неся в руках один-единственный предмет. Однажды я сказал ей: «Ты тратишь впустую слишком много времени. Почему ты не пробуешь нести несколько вещей сразу?»
– Это сэкономило время? – спросил парень из аудитории.
– Фактически да, – ответил эксперт. – Обычно она готовила завтрак за двадцать минут. Теперь я делаю это за десять.
Оптимизация бизнес-процессов – это мощное средство сокращения издержек. Ведь издержки не возникают сами по себе, они являются следствием и неотъемлемой характеристикой деятельности любой организации. Поэтому, изменяя деятельность компании, мы неизбежно будем влиять и на издержки. Но сначала надо разобраться в самой деятельности.