За центральным HR оставались такие функции, как развитие лидерских навыков, управление вознаграждением, в частности системой кратко- и долгосрочной мотивации, управление льготами, развитие информационных систем, а также разработка всех корпоративных политик и аудит их исполнения.
Ряд сотрудников из центрального HR перешли в бизнес-функции и значительно выиграли от этого перехода. Став HR-бизнес-партнерами, они из узкофункциональных специалистов превратились в HR generalist, или, говоря по-русски, универсалов, которым будет намного проще впоследствии совершить следующий карьерный шаг и занять должность полномасштабного HR-директора.
Итак, совершенно очевидно, что ни компьютерные технологии, ни ин/аутсорсинг не представляют угрозы для HR, по меньшей мере, сегодня. В чем же причина вечного кризиса идентичности и беспокойства о важности и нужности своей роли в бизнес-процессах? Кто в этом виноват: недостаточно квалифицированные генеральные директора или недостаточные навыки стратегического мышления у HR-менеджеров? Истина, как всегда, где-то посередине, и помочь HR может только он сам.
В некоторых компаниях менеджмент, и особенно генеральный директор, не до конца понимают, какую стратегическую роль потенциально может выполнять HR. Бывают случаи, когда директор по персоналу подчиняется главному юристу, финансовому директору или даже директору по безопасности. Во многих компаниях предназначение HR видят только в том, чтобы обеспечивать порядок в кадровом учете и своевременную выплату зарплат. Ведь все остальные вопросы – уровень зарплат, распределение премий, прием и продвижение по службе – могут решить непосредственные руководители.
При этом руководитель или акционер компании использует беспроигрышные аргументы: «Моя компания эффективно работает, мы получаем высокую прибыль. Зачем нам нужны продвинутые HR-технологии и высокооплачиваемый HR-директор? Насколько это увеличит мои продажи?».
На розничном рынке России идет жесткая конкуренция между двумя игроками, которые в чем-то очень похожи (сходный объем продаж и формат торговых точек, публичный характер компаний). Но есть и отличия: в одной из компаний HR-директор входит в правление, а в другой такой должности вообще нет. Так же, как и нет раздела в годовом отчете, посвященного стратегии в области управления персоналом. Видимо, нет и самой стратегии. Однако финансовые результаты компании прекрасные, цена акций неуклонно растет, бизнес активно развивается, и отсутствие «западных» HR-технологий никак этому не мешает. Означает ли это, что влияние HR на бизнес минимально, и можно ограничиться исключительно подбором сотрудников и кадровым делопроизводством?
В краткосрочной перспективе, возможно, да. В долгосрочной – нет.
Вложения в построение HR-процессов и систем похожи на инвестиции в воспитание детей. Когда вы отправляете пятилетнего ребенка в музыкальную школу, трудно оценить вероятность того, что через 20 лет он станет известным пианистом. Возможно, она составляет сотые доли процента. Но, если вы не отправите его в школу сегодня и сегодня не вложите много времени и сил в занятия музыкой, пианистом он не станет никогда. Приучая ребенка читать книги и делать уроки, вы не можете быть точно уверенными, что он или она окончит престижный университет и получит высокооплачиваемую работу. Иногда бывает так, что двоечники и лентяи тоже становятся очень успешными людьми. Но стоит ли в таком важном деле полагаться на случай?
Так и в бизнесе. Роль любого генерального директора и акционера заключается в том, чтобы обеспечить устойчивость и преемственность бизнеса при переходе управления к другому руководителю или владельцу. Даже если на сегодняшний день никто не собирается продавать компанию, эта ситуация может возникнуть через десять лет. Если основатели бизнеса хотят, чтобы он просуществовал 100 лет, как многие международные компании, надо внимательно изучить их опыт и понять, почему, например, качество «Coca-Cola» и вкус батончика «Mars» никак не зависят от смены руководства в головном офисе и от того, кто осуществляет финансовый контроль над компанией. Стали бы эти успешные и давно существующие на рынке компании инвестировать свои средства в процессы и системы, которые за прошедшие 100 лет никак себя не оправдали? Международные компании, несмотря на высокие прибыли, очень любят экономить деньги и стремятся к максимальной эффективности.