Не меньше трудностей возникает и при выстраивании продуктивных отношений между владельцами бизнес-процессов и руководителями функциональных областей, между командами бизнес-процессов и структурами, осуществляющими обеспечивающие функции (информационный департамент и др.), а также между самими командами.
Чтобы успешно преодолевать эти трудности, нужны качественные преобразования кадровой службы, которая должна освоить следующие новые задачи:
– реализовать полномасштабный информационный мониторинг производственных и социокультурных ситуаций в компании (постоянное слежение высокого уровня измерения по максимально широкому набору социальных, экономических, психологических и прочих критериев с ведением электронной базы данных);
– осуществлять точечное консультационно-методологическое сопровождение сотрудников – и по их обращению, и по плану (особое внимание уделять при этом вопросам формирования психологических знаний и умений менеджеров);
– построить и реализовать целостную систему кадровых процессов, встроенных в корпоративную систему бизнес-процессов и направленных на достижение конкурентного преимущества компании;
– автоматизировать управление кадровыми процессами и передать на аутсорсинг часть кадровых функций;
– формировать корпоративную базу знаний в части человеческих ресурсов (сценарии и последствия кадровых решений и т. п.);
– осуществлять бизнес-анализ (поиск глубинных, скрытых закономерностей), оптимизацию (расчет «золотой траектории» управленческого решения с полным использованием возможностей, ограничений и перспектив), прогноз (в виде мультиальтернативных сценариев развития).
Сегодня именно концепция управления знаниями в наибольшей степени связана с провозглашением человека наиболее ценным активом компании (рис. 1.5.6).
Рис. 1.5.6. Цели управления знаниями в аспекте человеческих ресурсов
Питеру Друкеру принадлежит утверждение о том, что руководитель – этот тот, кто умеет контролировать и использовать знания. Можно предложить такой парафраз этого утверждения: сотрудник – это тот, кто умеет объективировать, распространять и использовать знания. Ограничение развития компании наступает в тот момент, когда знание становится недоступным, и, наоборот, развитие усиливается, когда знание представлено в явной и легкодоступной для тиражирования форме.
Построение системы управления человеческими ресурсами опирается на понимание неоднозначности гуманитарного аспекта: компания – это не благотворительная организация, это механизм «делания выгод», который стремится к устойчивости развития. А о какой устойчивости можно говорить в ситуации, когда имеющийся интеллектуальный ресурс компании вовсе не является ее активом? Ведь сотрудник, уходя с работы домой, уносит с собой все свои производственные ноу-хау, свои знания и умения. Получается, что все это не принадлежит компании. Как отмечают исследователи менеджмента – компания временно арендует знания сотрудников. Только фиксированное, материализованное знание по-настоящему капитализирует компанию. На рисунке 1.5.7 представлены разнонаправленные тенденции, которые необходимо учитывать при разработке кадровой стратегии. Приемлемый баланс следует искать в расширении и качественном преобразовании всей системы работы с людьми в компании, включающей в себя широкий набор компенсационных, развивающих и поддерживающих мер. Полезно также открыто объявить персоналу, что, превращая знание из интеллектуального ресурса в интеллектуальный актив, компания значимо снижает зависимость от персонала, но управление знаниями не состоится без максимального привлечения персонала.