Выбор каналов и форматов коммуникации происходит на этапе определения стратегии продвижения и создания плана действий. В зависимости от целей HR-брендинговой программы стратегия может быть сфокусирована на продвижении на рынке труда, внутренней кампании или включать в себя работу по обоим направлениям. Современная стратегия продвижения предполагает использование не только стандартных каналов и форматов (корпоративный сайт, публикации в прессе, проведение мероприятий), но и вирусного маркетинга, мобильных приложений, специальных онлайн-проектов и т. д.

Ключевые каналы и форматы коммуникации с внешней целевой аудиторией:

○ карьерный сайт, job-сайты, специальные онлайн-площадки;

○ социальные сети, профессиональные онлайн-сообщества;

○ видеоматериалы;

○ онлайн-игры; о реклама и PR в массмедиа;

○ флаеры, листовки, специальные издания;

○ сарафанное радио;

○ наружная реклама.

Специальные мероприятия для внешней аудитории:

○ дни карьеры, дни открытых дверей;

○ олимпиады, спортивные мероприятия;

○ семинары, мастер-классы, обучающие мероприятия, кейс-чемпионаты, профориентационные мероприятия;

○ благотворительные акции.

С примерами успешных проектов продвижения HR-бренда компании на рынке труда, представленных на соискание Премии «HR-бренд», вы можете ознакомиться на с. 28-40,125-130.

Ключевые каналы и форматы коммуникации с сотрудниками компании:

○ интранет, дайджесты, информационные рассылки;

○ корпоративные печатные издания;

○ корпоративное радио или ТВ;

○ видеоканал; о доски объявлений;

○ плакаты и постеры; о корпоративные социальные сети.

Специальные мероприятия для сотрудников:

○ корпоративные праздники;

○ награждения сотрудников, конкурсы;

○ семейные праздники, family days;

○ дни здоровья; о тематические пятницы;

○ конференции сотрудников;

○ личные встречи с руководством.

Примеры успешных проектов продвижения HR-бренда среди сотрудников компании вы найдете на с. 40-88,130-136.

В каждой книге[6] я пишу о важности прозрачной оценки эффективности HR-брендинга, использования четких и измеримых показателей успешности работы. К сожалению, процент компаний, не применяющих конкретные индикаторы, до сих пор достаточно высок: по данным Universum[7]  (2641 респондент по всему миру, в том числе и в России), он составил 16,7. В то же время в 2011 году такой ответ дали 22 %[8] опрошенных, то есть тенденция все-таки позитивная. Чтобы определиться с критериями оценки эффективности, проще всего отталкиваться от целей HR-брендинговых программ. Например, если фокус компании направлен на привлечение новых сотрудников, можно отслеживать следующие измеримые показатели:

○ узнаваемость и привлекательность на рынке труда – исследования мнений соискателей, процент от опрошенных, специальные индексы;

○ затраты на привлечение одного сотрудника, сумма;

○ срок закрытия вакансии, дни;

○ отношение числа откликов к числу вакансий, индекс;

○ число качественных входящих резюме, резюме/месяц;

○ коэффициент принятия предложений, процент;

○ количество предложений, сделанных по рекомендации сотрудников, процент;

○ количество предложений, сделанных через рекрутинговые агентства, процент;

○ текучесть персонала в период испытательного срока, процент;

○ текучесть персонала в первый год работы, процент;

○ мониторинг в интернете (социальные сети, блоги, форумы, специальные сайты), число положительных и отрицательных отзывов/комментариев, число положительных и отрицательных отзывов/комментариев на первых страницах поисковиков по релевантному запросу.

Для оценки внутреннего HR-бренда чаще всего используется индекс вовлеченности (измеряется специальными исследованиями) и как косвенный показатель учитывается число соискателей, рекомендуемых сотрудниками для работы в компании. Также применяются индикаторы, связанные с удержанием сотрудников: