– Сколько человек поддерживает систему работы с временным персоналом?

– Отбором, ведением документации и организацией тренингов занимаются семь человек. Сами тренинги проводят координаторы направлений. Мы встречаемся с временными сотрудниками раз в полгода: обсуждаем текущие вопросы и проблемы функционала, корректируем программы. Плюс минимум три-четыре раза в год пропускаем все три тысячи человек через тренинговые программы.

– Упомянутые вами координаторы выросли из числа временных сотрудников или вы их подбирали отдельно?

– Мы выбирали из своих сотрудников людей, компетентных в преподавании и ведении лидерской работы, а затем их обучали – проводили тренинги для тренеров.

– Насколько стабильна команда координаторов? От проекта к проекту специалисты меняются?

– Мы имеем дело с постоянно занятыми людьми. Главный тренер, Наталья Иваненко, сейчас проводит тренинги для наших партнеров, приехавших из разных стран мира. Она – координатор Центра по тренинговым программам.

Стоит отметить, что мы уделяем большое внимание координаторам, работающим с такой категорией временного персонала, как работники фастфуда. Кстати, о персонале из сферы быстрого питания. Сначала мы пользовались услугами компании-подрядчика, но, когда выяснилось, что ее сервис не соответствует нашим стандартам, пришлось переучивать сотрудников и дотягивать их до требуемого уровня. Мы разработали тренинговые и мотивационные программы именно для этой группы временного персонала, представители которой получают не часовую ставку, а процент с продаж.

– Какие главные инструменты мотивации для массового персонала помогают добиться клиентоориентированности и высокого качества работы?

– Нашу систему мотивации не назовешь сложной. У всех сотрудников есть ставка, независимо от эффективности работы. Кроме того, существует 25-процентная премия, которая выплачивается, если человек соблюдает четко прописанные и отработанные на тренингах стандарты качества. Мы сознательно отказались от системы штрафов. Люди знают, что и как должны делать во время матча, их работу проверяют «тайные покупатели». Если проблем нет, человек (например, стюард) получает в среднем 25–35 % от суммы, которую зарабатывает за матч. Чтобы получить премию, всего-навсего надо качественно выполнять свою работу. Кроме того, мы ввели дополнительный мотивирующий фактор, ставший инструментом борьбы с текучестью: если сотрудник отработал 80 % от общего числа матчей и не получил нареканий по качеству сервиса, показал себя отличным наставником, ему выплачивают разовую премию.

– Учитывая негативный опыт работы с персоналом на старом стадионе, вы сделали акцент на личностных качествах, настрое и ценностях набираемых временных сотрудников?

– Сегодня мы отбираем вполне нормальных и адекватных людей без проблем, а большинство сотрудников, работавших на старом стадионе, не соответствовали простым параметрам. Объясняется это тем, что их подбором занимались не мы, а владельцы прежнего объекта. Раньше отбирали персонал среди тех, кто любит футбол; сейчас на позиции стюардов мы принимаем людей, которые не являются фанатами этого вида спорта: во время матча сотрудник должен выполнять свою работу, а не смотреть на поле.

Особых требований к кандидатам мы не предъявляем, для каждой позиции есть свои, четко прописанные условия. Так, соискатель на позицию «хостес» должен хорошо владеть английским языком и обладать приятной внешностью. Если речь идет о парковщиках, они обязаны знать правила дорожного движения и уметь водить автомобиль. Благодаря учету таких тонкостей мы добились прекрасной атмосферы в коллективе; у нас очень дружные ребята, они прекрасно ладят между собой. Наверное, это стало возможным, потому что мы сами честны с людьми и выполняем свои обязательства.