Следующей ошибкой стал сбой в системе удержания ключевых сотрудников организации. В компании игнорировали проблему ухода из организации людей, задававших правильные, но неприятные вопросы. Такие сотрудники-«правдолюбцы» неудобны для компании, и они были вынуждены покидать ее.

И, наконец, последней, восьмой ошибкой стало отсутствие модели оценки рисков в области управления персоналом. Салливан писал, что HR Toyota должен был работать со службой управления корпоративными рисками и, в частности, рассчитывать долгосрочную фактическую стоимость убытков от того, что компания игнорирует информацию о неисправностях в своей продукции.

Любопытно, что статью Салливан опубликовал в 2010 году, а отзывы продолжались еще несколько лет после ее выхода. Видимо, HR корпорации проигнорировал критический анализ своей работы. Справедливости ради надо сказать, что краха Toyota не случилось и по сей день, но статья не становится от этого менее важной и не теряет актуальности. Она просто и понятно показывает взаимосвязь между ошибками в различных элементах управления персоналом и их негативными, в том числе финансовыми, последствиями для бизнеса. И если плохо выстроенная работа в этих направлениях ведет к огромным репутационным и материальным убыткам, то давайте представим себе, к каким серьезным позитивным результатам приводит прямо противоположная ситуация, когда все аспекты системы управления персоналом настроены и функционируют должным образом.

Картина успеха работы HR в организации выглядит так:

● В вашей компании работают правильные люди на правильных местах с правильным набором компетенций, способные решать актуальные именно для вашей организации задачи.

● Их труд вознаграждается таким образом, что стимулирует к высокой – выше ваших ожиданий – результативности и эффективности.

● Сотрудники относятся к вашему бизнесу как к своему собственному: искренне переживают за результат, ответственно подходят к затратам, постоянно думают, что можно делать еще быстрее и лучше.

● В команде царит позитивная атмосфера, мнение каждого члена команды услышано, команда приветствует профессиональные вызовы, то есть труднодостижимые цели, и достигает их.

И все-таки давайте еще раз зададимся вопросом: а нужен ли для получения такой картины успеха именно HR как выделенная функция? Не секрет, что есть большое количество авторитетных людей, считающих, что никакого смысла в существовании HR в организации нет. Квинтэссенцией «анти-HR-позиции» является широко известное высказывание Нассима Талеба, подарившего нам прекрасную метафору «черного лебедя» как символа случайности и непредсказуемости происходящего в мире: «Бог помещает HR-службу в компанию для того, чтобы она не росла. Появление HR-департамента – это божья кара»[3]. Основная претензия Талеба к представителям моей профессии заключается в том, что деятельность HR, с его точки зрения, абстрактна и «вкус» нашего труда невозможно почувствовать напрямую. Честно говоря, в этом месте мне очень хочется задать вопрос: что же может быть менее абстрактным и более конкретным, чем 1,2 млрд долл. штрафа, выплаченного компанией Toyota в результате в том числе критичных ошибок своего HR?

Интересно, что противники HR, как правило, ограничивают нашу деятельность одним-двумя направлениями и чаще всего, упоминая HR, имеют в виду рекрутмент. Так делают и Нассим Талеб в знаменитой «анти-HR»-речи в Тбилиси, и Евгений Щепин в книге об уже упомянутом здесь «ВкусВилле». Эту же ошибку совершают и практически все остальные «HR-диссиденты», встречавшиеся мне в жизни, что, кстати, совершенно неудивительно. Рекрутмент является одной из самых актуальных и болевых точек практически в любой организации, поскольку проблемы с наймом отражаются на бизнесе немедленно, без всякого отложенного эффекта.