Итак. Пандемия COVID-19 и неэффективное управление загоняют бизнес в угол. Многие пытаются оптимизировать расходы, например, сокращая персонал. Но без анализа сильных и слабых сторон сотрудников и бизнеса, без эффективного реагирования на быстро меняющиеся внешние обстоятельства обычные методы не принесут нужного результата. Нужно делать что-то неординарное, непривычное.

Давайте посмотрим, какие возможности здесь открывают инновации в менеджменте и к чему нужно готовиться сотрудникам.

Это первая и наиболее очевидная возможность. Что можно сделать:

• все, что можно, – перевести в онлайн;

• заставить работать «продуктологов» в этом направлении быстрее обычного;

• пробовать все новые и новые «продукты»;

• искать новые ниши;

• слушать рынок, пульс потребления;

• искать насущные проблемы населения в изменившейся ситуации.

В качестве примера компаний, которые именно так и поступают, можно посмотреть на банки Тинькофф и Kaspi. Всем известно, что Тинькофф Банк – это один из первых банков, которые полностью ушли в онлайн. Это позволило ему:

• увеличить портфель продуктов и услуг, их доступность;

• снизить операционные расходы за счет отказа от РКЦ (расчетно-кассовых центров) и ЦБУ (центров банковских услуг);

• увеличить клиентскую базу за счет клиентов, «живущих» в интернете.

Результат – увеличение стоимости гудвилла (деловой репутации) и предложение о покупке бизнеса от «Яндекс». Несмотря на то, что сделка сорвалась, сумма прозвучала очень внушительно и составила $ 5,5 млрд.

KaspiBank в 2014 году начал трансформацию розничного банка в экосистему онлайн-платежей, онлайн-маркетплейса, персональных финансовых услуг и других инновационных сервисов. И сейчас компания диверсифицирована таким образом:

• Kaspi Магазин – онлайн-агрегатор для сравнения цен и покупки товаров в кредит;

• KaspiRed – программа, предоставляющая рассрочку для потребительских покупок;

• KaspiGold и приложение Kaspi.kz изменили рынок безналичных платежей для пользователей.

По итогам 2019 года банк стал невероятно эффективным по использованию своих активов:

• коэффициент ROA (рентабельность активов) составил 9 %;

• коэффициент ROE (процентная ставка, под которую в компании работают средства акционеров) составил 77 %;

• за год банк увеличил чистую прибыль на 73 % и является четвертым в Казахстане по размеру активов и вторым по объему депозитов физических и юридических лиц.

Кроме этого, обратите внимание, что KaspiBank – это еще и крупнейший в Казахстане маркетплейс бытовой и компьютерной техники, автотоваров, телефонов, товаров для дома и дачи, украшений и аксессуаров.

Эти два примера наглядно демонстрируют, что собственники и их команды постоянно держат руку на пульсе рынка с целью диверсификации своего портфеля товаров и услуг.

Решать проблемы лучше уже существующей командой до того, как вас начали увольнять. И здесь очень важно перейти от регулярного менеджмента к проектному. Алгоритм в этом случае такой:

• каждая проблема – это задача. Каждая задача должна быть переформатирована в цель SMART;

• каждая цель SMART должна быть проработана с точки зрения определения оптимальной стратегии ее достижения;

• каждая стратегия должна быть разбита на шаги тактического плана действий;

• каждый шаг должен в виде задачи быть делегирован кому-то из подчиненных, а исполнение – проконтролировано. Кроме этого, на регулярных встречах и в отчетах вам нужно дать обратную связь подчиненному.

Из каждого цикла управленческих действий должен быть вынесен «урок».