Наша книга рассматривает процесс становления НР. К 2016 году НР просуществовала в качестве независимой организации семьдесят семь лет и смогла поглотить такую значительную компанию, как Compaq, в свое время присоединившую к себе ряд крупных игроков в лице Tandem Computers, DEC и EDS. Кроме того, к 2015 году НР осуществила шесть корпоративных трансформаций и в 2016>15 году уже работала над седьмой, поистине судьбоносной.
Изучение истории компании подразумевает понимание постоянств, непредвиденных обстоятельств и изменений во внешней и внутренней среде.
Постоянства представляют собой долговременные паттерны>16, а непредвиденные обстоятельства, напротив, не формируют паттерны. Внешние постоянства (например, технологические принципы, регулирующие нормативные акты) наряду с внутренними (напр., влияние ценностей и подходов основателей после их отхода от дел, неразрешенные проблемы, доставшиеся новому гендиректору от старого) существуют вне зависимости от срока полномочий гендиректоров, сменяющих друг друга в процессе эволюции фирмы. Непредвиденные обстоятельства, то есть неожиданные счастливые или несчастливые события, неизбежно случаются в течение срока полномочий любого гендиректора.
Среда, в которой должен работать стратегический лидер, формируется внешними и внутренними силами. Среда не является причиной событий, но определяет их последствия – например, поскользнувшись на тропинке в поле, можно получить ушиб или перелом конечности, а поскользнувшись на тропе в скалах, можно погибнуть>17. Историк и государственный деятель Генри Киссинджер мудро заметил:
«Лидеры не могут создавать среду, в которой они работают. Их выдающийся вклад состоит в том, чтобы действовать на пределе возможного для данной ситуации. Если они выходят за эти пределы, их постигает крах; если они делают недостаточно, их политика стагнирует. Умелыми действиями они могут создать новую систему отношений, которая сохранится в течение целого исторического периода, поскольку все ее участники будут в этом заинтересованы»>18.
Высказывание Киссинджера относительно среды можно понимать как обязанность лидера работать в определенной среде, не допуская возможности ее изменения, но эта интерпретация будет, безусловно, слишком узкой>19. Вместе с тем лидеры обязаны принимать во внимание и работать с внутренними и внешними составляющими среды. Однако как только лидер предпринимает стратегическое действие, изменяющее среду, последствия этого, по общему мнению, не могут быть предусмотрены в полном объеме>20.
Одним из важных следствий большого значения среды является то, что стратегическому лидеру необходимо уметь работать в неструктурированных или в лучшем случае плохо структурированных ситуациях>21. В корпоративной среде царит путаница: ключевые руководители часто предпринимают не до конца выверенные стратегические действия; самый грозный конкурент компании может быть неочевиден; игроки любого рынка могут совершать самые разнообразные стратегические ходы; результаты взаимодействия отраслевых конкурентов не всегда предсказуемы. Поэтому работа стратегического лидера в больших, сложно устроенных организациях происходит в условиях относительного беспорядка, и ее трудно описать в рамках относительно простых аналитических моделей.
Изменения во внутренней и внешней среде – удобные вехи для изучения роли стратегического руководства в процессе эволюции компании. Перемены могут быть неявными и трудноразличимыми в момент, когда они происходят, или, наоборот, ярко очевидными. Обычно они бывают следствием изменений в правилах игры для среды, в которой работает фирма. Есть несколько различных типов правил, формирующих динамику среды в долгосрочной перспективе.