Начинающие бизнесмены часто спрашивают про то, как понять, чем стоит заняться, и как «распознать» идею на миллион? Как определиться со своей нишей и не прогадать? Как определить, что это – твое?
Вот некоторые советы, основанные на том, КАК РЕШАЮ Я:
● Сначала надо продать! Во всех моих начальных бизнесах сначала я находил клиентов, а исполнителей подбирал позже под реальный заказ.
● Чтобы преуспеть, надо кайфовать от своего дела. Это немаловажный фактор. Например, ремонт компьютеров, где я ничего не добился, никогда не доставлял мне такого удовольствия, как работа с людьми и подбор персонала в аутсорсинге.
● Не надо бояться! Я никогда не стеснялся менять сферы деятельности и пробовать новое. На этот счет у меня есть простое правило, которому меня научил папа: анализируя то или иное начинание, я пытаюсь оценить «самый провальный вариант». Если ничего сверхъестественного не грозит, можно смело пробовать.
Глава 2. Бурный рост
Шел январь 2008 года. За прошедшие полтора месяца мы неплохо заработали, но хотелось большего.
Мы по-прежнему работали группой, в которой не было четкого разделения полномочий, и всё держалось на словах. Пора было это менять. Стало очевидно, что для дальнейшего развития бизнеса необходимо договориться об условиях партнерства, а именно о нашем долевом и ролевом участии в бизнесе.
Но как это сделать? Регистрация юридического лица сложности не представляла. Однако разделить доли это всё равно бы не помогло. Нужно было решить стратегически важный и куда более деликатный вопрос: «В каких пропорциях мы будем владеть бизнесом и делить прибыль?»
Чтобы однозначно прийти к общему знаменателю, мы выбрали технологию, похожую на выборы папы римского. Мы заперлись в комнате у Максима и условились, что не выйдем, пока не договоримся. Возможно, это была не самая эффективная система, тем не менее мы ее выбрали, и она сработала.
Предварительно все подготовили видение того, как надо поделить компанию.
Самым простым решением, конечно, было бы разделение компании на три равные части. Такой подход наиболее хорошо отражает дружбу, основанную на равноправии. И ребята считали, что в соответствии с этим принципом нам надо поделить бизнес.
Я думал иначе. Я полагал, что в бизнесе должна быть четкая иерархия. Во-первых, это связано с неравномерно распределенной ответственностью, а во-вторых, с различными стартовыми инвестициями участников. В нашем случае вместо денег мы инвестировали свое время и энтузиазм. Роль главного заводилы и «двигателя проекта» я оставлял за собой, поэтому мысленно выделял себе большую долю.
С таких исходных позиций мы начали, и задачей было найти компромиссное решение. Наш «управленческий поединок» длился около пяти часов, после чего мы все-таки договорились и пожали друг другу руки. За мной осталось 54 %, Леша и Макс получили по 23 %. Решением я был доволен. Теперь мы были готовы к новым высотам и ждали нового дня и счастливых шансов, чтобы начать эти высоты покорять!
Разрубив административный гордиев узел, мы сконцентрировались на укреплении своих позиций на рынке. Максим с Лехой занялись управлением на объектах и пополнением базы рабочих, я же взял на себя всю бумажную работу: учет и документы.
Чтобы развивать бизнес, искать новые возможности и двигаться дальше, мы решили сначала понять, что привело нас сюда, в точку относительного успеха. Мы хотели ответить на вопрос: «Кто мы такие и почему клиент выбрал нас?» Важно было точно выяснить причину востребованности и придумать способ масштабирования успеха.
Безусловно, в нашем случае огромную роль в становлении бизнеса сыграла удача, которая впервые привела нас на выгодный объект. Но закрепились-то мы сами! За счет собственного труда нам удалось удержать клиента и превратить одноразовый заказ в стабильный источник дохода.