Если бы я сказал, что у нас были одни сплошные удачи, это была бы неправда. За нашу непродолжительную историю мы уже успели наломать кучу дров! Теряли клиентов, упускали выгоду, бывало, оказывали некачественные услуги и краснели за это. Разумеется, в большинстве случаев виноваты были мы сами. Мы были неопытные и молодые. Наши амбиции часто затмевали разум, и мы брали на себя больше, чем могли потянуть.

Самой частой причиной трений с заказчиками была недоукомплектовка рабочей бригады. К примеру, клиент заказал десять человек, а по факту приехало семь. Такая ситуация могла полностью расстроить планы заказчика и свести на нет всю выгоду, которую он планировал получить, привлекая внештатный персонал.

Нарушение договоренностей часто ставит крест на дальнейшем партнерстве, и это никому не выгодно. Поэтому я хотел разобраться, что можно сделать, чтобы такого не происходило.

С первого взгляда кажется, что виной всему простая необязательность грузчиков. Есть, однако, и другая сторона медали. Если люди не вышли на объект, значит, по разным причинам у них не было достаточной мотивации. Стоило подумать над совершенствованием системы взаимоотношений работник-работодатель, что мы и сделали.

Во-первых, мы начали страховаться от спонтанных «невыходов» увеличением числа приглашенных грузчиков примерно на 30 %. Если заказ был на десять человек, мы вызывали тринадцать. Во-вторых, стали вести с рабочими диалог: мы рассказывали людям о том, что работая у нас, они получают возможность регулярно подрабатывать. И это большая привилегия, которую легко потерять, нарушив обещание. В-третьих, мы постепенно стали переводить людей на еженедельные выплаты и ввели систему премий и штрафов. Теперь решивший нарушить обещание человек отвечал за свой поступок рублем. Годом позже мы шагнули еще дальше и начали закладывать основы правильной кадровой политики, которая действует и поныне.

Второй проблемной точкой является перманентное желание заказчика «переманивать» сотрудников. И тут нет ничего необычного. Если клиент тянется к изменению условий, значит, он не видит выгоды в партнерстве. Он считает, что укоротив цепочку, получит большее меньшими средствами. Если работники тут же соглашаются на предложение, в бизнесе есть серьезные просчеты!

Мы не можем запретить людям хотеть лучшего для себя. Но мы можем сделать наш продукт лучше и показать, что едим свой хлеб не зря. Суть услуги заключается в организации труда, контроле качества, поддержании максимальной производительности. Нам платят за комплексное решение проблемы, а не за то, что мы стоим между работником и работодателем. Чтобы клиенты ценили партнерство, нужно перестать просто «поставлять людей», а начать вникать в причины заказа и решать проблемы заказчиков! А чтобы люди не бежали, нужно заботиться об их интересах.

У нас был показательный случай, который привел к потере одного «вкусного» объекта и окончательно убедил в необходимости усовершенствовать систему. Начиналось всё так.

Как-то раз нас пригласили на встречу на крупный винно-водочный завод. Задача состояла в упаковке и маркировке бутылок. Не требовалось ничего сверхъестественного. С такой работой без труда могла справиться хрупкая женщина. Заказ был явно интересный и сулил хорошую прибыль. Мы с Максом отправились на переговоры.