Growth-лидер также следит за тем, чтобы ключевые метрики, по которым команда отслеживает свои успехи, в полной мере отражали действительность и соответствовали заданной компанией стратегии. Достаточно часто маркетинговые и продуктовые команды не отслеживают систематически те данные о поведении пользователей, которые могли бы стать предупреждающими сигналами о снижении активности или привести к значительным открытиям. Слишком много компаний полагаются на показательные метрики (например, количество просмотров страниц сайта), которые на самом деле не отражают полную картину темпов роста, и не важно, идет ли речь об использовании продукта или уровне выручки. В главе 4 мы подробно поговорим о том, как правильно определить точки роста вместе с вашей командой.

Самыми важными навыками для лидера являются умение бегло разбираться в анализе данных, экспертиза в запуске и развитии продукта и понимание того, как организовывать и проводить эксперименты. Кроме того, лидер должен разбираться и в способах продвижения того конкретного продукта или услуги, над которыми работает команда. К примеру, в социальной сети growth-лидер должен отлично понимать механику виральности и эффекта количества связей, согласно которому ценность социальной сети для пользователя тем выше, чем больше участников в ней уже есть. Это две ключевые движущие силы в развитии практически любого проекта из сферы социальных сетей. Кроме того, глава команды должен быть отлично знаком и с индустрией, в которой работает его коллектив. Онлайн-ритейлерам, например, следует искать на эту должность человека, который разбирается в оптимизации потребительской корзины, мерчендайзинге, ценообразовании и маркетинговых стратегиях. Ну и, наконец, достойный предводитель growth-команды должен уметь сплотить сотрудников вокруг одной цели, мотивировать их и поддерживать боевой дух. Даже перед лицом все возрастающего количества неудачных экспериментов (а поверьте, так чаще всего и будет) он должен вдохновлять команду двигаться дальше, продолжая свои исследования и тестирование гипотез.

Как уже упоминалось выше, суть гроухакинга заключается в том, чтобы ошибаться как можно чаще с как можно большей скоростью. Поэтому тупики, бесполезные результаты опросов и «холостые» эксперименты – неотъемлемые спутники процесса роста. Лидер должен поддерживать энтузиазм команды и при этом обеспечивать ей поддержку при конфронтации с топ-менеджментом, который, конечно же, заинтересован в том, чтобы неудач было как можно меньше. Идеального кандидата на данную роль не существует – такой профессии нигде целенаправленно не обучают. Поэтому чаще всего growth-лидерами становятся сотрудники с опытом работы в отделе маркетинга, разработчики продукта или аналитики, поскольку все эти навыки крайне востребованы в команде роста.

В стартапах роль лидера берет на себя сам основатель. По мере того, как компания растет, в ней может появиться сразу несколько команд по развитию, или же одна большая, но с разделением на отделы, у каждого из которых есть свой лидер, который отчитывается руководству напрямую. Исходя из всех вышеперечисленных задач, может показаться, что одному человеку со всем этим не справиться. Но на самом деле, все не так сложно, и, используя описанные в книге инструменты и методы управления процессами гроухакинга, вы сможете убедиться в этом на собственном опыте.

Процесс разработки продукта в разных компаниях организован по-разному, соответственно, это отразится и на работе вашей growth-команды. В общих чертах задача продуктового менеджера – управлять процессом создания продукта и следить за тем, чтобы он правильно функционировал. Благодаря тому, что продуктовый менеджер контактирует и с разработчиками, и с маркетологами, и с дизайнерами, он сможет помочь вам отобрать специалистов в growth-команду и станет вашим главным помощником в построении нового коллектива.