– Бьорн, я просто ничего не понимаю.

Бьорн взглянул на друга:

– Напоминает историю «New Coke»: яркий пример проецирования своих идей на внешний мир.

– Что ты имеешь в виду?

– Классический образец таких метаний – неожиданный выход на рынок компании Coca-Cola с «New Coke» в 1985 г. Ее конкурент Pepsi постоянно укрепляла свои рыночные позиции. Тогда Роберто Гойзуэта, главный исполнительный директор Coke, решил, что необходим радикальный шаг. Впервые за 100 лет он изменил состав напитка. Компания провела масштабные «слепые» дегустации. Участники акций говорили, что «New Coke» нравится им больше традиционных «Coca Cola» и «Pepsi». Но для сохранения эффекта неожиданности полновесных маркетинговые исследования не проводились. После выпуска напитка рынок взбунтовался против нового вкуса: «“Coke” – напиток для неудачников», «Изменить “Coke” – все равно, что Богу создать траву пурпурного цвета», «Вы отняли у меня детство», «Как вы могли разрушить то, что создавалось 99 лет?» Думаю, ты понял. Даже официальный историк Coca-Cola Фил Руни признал: «Мы полностью проигнорировали эмоциональную связь публики с нашим брендом. Он стал частью американской массовой культуры, а мы внезапно его испортили».

Эрик прервал Бьорна:

– Я помню «New Coke». Ужасный вкус. А чем кончилось дело?

– Компании еще повезло, что ее покупатели вовремя выразили протест. Примерно через 80 дней, получив 400 тысяч писем и звонков, руководство объявило о возвращении к старому рецепту под названием «Coke Classic». Продажи пошли вверх, и в следующем году акции поднялись на треть. Гойзуэта еле-еле удержался на своем посту.

– Ясно. Но я еще не вполне понимаю, что именно означает это ваше ученое выражение «проекция своих идей на внешний мир».

– Это классическая ловушка – экстраполяция нашего мнения потребностям рынка на выпускаемый продукт. Действовать нужно с точностью до наоборот: сначала выяснить, что привлекает покупателей в тех ваши продуктах и услугах, которые уже приносят деньги, а затем интерполировать полученные внешние данные в ваши внутренние планы. В новом напитке вы использовали добавки, которых никто не просил. Покупателям нравится ваше чистое овсяное молоко. Так зачем новшества на этом этапе?

Пер молча кивнул.

– Ты хочешь сказать, что мы разбрасываемся?

– Самая большая проблема начатого вами дела вот в чем: если вы не сконцентрируете все ресурсы на продукте, который работает, – проиграете. Энергия компании будет рассеяна в разных направлениях, и ваши люди перестанут понимать, что является главным. А тебе, Эрик, на этом этапе гораздо важнее заручиться полной поддержкой сотрудников, чем навязывать новый продукт сверху. Помни: лучший критерий успеха – деньги. Я не видел ваших показателей, но готов биться об заклад: ягодный напиток сейчас держится за счет чистого овсяного молока.

Хотя Эрику было неприятно это признать, он понимал, что Бьорн прав. Рынок еще не созрел для разных сортов овсяного молока, и компания явно теряла деньги на новой вкусовой добавке.

Вернувшись на предприятие, Эрик и Пер обсудили варианты. Приостановка производства ежевично-малинового напитка могла теперь дорого обойтись.

Пер высказал свое мнение:

– Эрик, я думаю, Бьорн прав. Нам нужно сократить убытки. Денежные потоки под угрозой. Мы слишком рано замахнулись на большее.

– Ну, не знаю. Я уверен, люди хотят разнообразия. Когда я работал с программами, клиенты всегда просили модификаций, чего-то пусть ненамного, но иного, у каждого были свои запросы, и я уверен, что здесь все точно так же. Разнообразие нужно мне – значит, оно нужно каждому.