Одна из моих основных ошибок была в том, что я мерил людей по себе. Я проецировал на них свои ценности и стремления, ожидая от них моего же рвения и энергии. Когда я не получал этого, то искренне расстраивался, не понимая, что я делаю не так.

Мне казалось, что если я амбициозен и заряжен на «быстрее, выше, сильнее», то все делают так же и всем нужно то же. Это была моя ошибка как управленца. У всех разная мотивация, у каждого свои жизненные цели и картина мира. Для кого-то важно не быстрее, выше, сильнее, а стабильнее, надежнее и спокойнее. Причем это вовсе не означало, что человек – плохой специалист или что он не предан компании. Это лишь означало, что для него в работе важны именно такие факторы, не более того. Для осознания и принятия этого мне потребовалось время.

Грабли: нельзя оценивать сотрудников по себе!

Антиграбли: у каждого из нас своя мотивация, свои цели и ценности. Правильно подходить индивидуально или же иметь системный подход, одинаковый для всех.

Чтобы было лучше понятно, как сформировалось мое отношение к сотрудникам и что мне хотелось сделать, расскажу об одном очень важном периоде в моей жизни.

После окончания университета я попал наемным сотрудником в московскую компанию АНТИвор. Компания была (и продолжает оставаться) лидером своего сегмента – противокражного оборудования, имеет собственные производства и несколько десятков филиалов по всей стране и в ближнем зарубежье.

Это была работа мечты. Вот представьте – вы попадаете в компанию, в которой вам дают все: прекрасные инструменты для работы, отличный товар, который не стыдно продавать, обучение, адекватнейшее руководство, которое находится за 7000 км от офиса, честную зарплату, абсолютно соразмерную полученным результатам, и полную свободу действий, когда главное – результат.

Звучит фантастически, но так и было. Совершенно случайно в моей жизни появились люди, которые поверили в меня – человека, только окончившего университет, обладающего минимальным опытом на уровне «купи-продай» и минимальным опытом руководства, полученным во время студенческой жизни и попыток заработка. И не просто поверили, а вложили силы, время, деньги в обучение и развитие.

Мне удалось создать дальневосточный филиал компании, с офисами в нескольких городах, и они были и остаются результативными и успешными, вполне закономерно заняв лидирующие позиции в своих регионах.

Я искренне надеюсь, что за четыре года работы я принес компании пользу, взяв, в свою очередь, самое лучшее от этих прекрасных людей. Я до сих пор продолжаю общаться с руководством компании и считаю их своими учителями. То, что они мне дали, – все общечеловеческие ценности, ценности в работе, в отношении к работе – мне и захотелось перенести в свою компанию.

Мне было важно, чтобы наши сотрудники были лояльны по отношению к компании и ценили то, что мы делаем для них. Это относилось абсолютно ко всем категориям сотрудников, независимо от их должностей. Для нас было важно, чтобы люди развивались внутри компании.

Грабли: не создавать условий для развития своих сотрудников.

Антиграбли: развитие сотрудников – важнейшая часть роста всего бизнеса.

Мы абсолютно искренне предлагали продвижение и карьерный рост сотрудницам низкоквалифицированного труда – посудницам и уборщицам. От них требовались только заинтересованность и хотя бы минимальное стремление. Мы готовы были оплачивать обучение и предоставлять возможность стажировки и обучения у нас же, с последующим трудоустройством на более высокую зарплату.

Оказалось, что желающие богатства швеи и уборщицы есть только в мексиканских сериалах; в нашей действительности важнее другие факторы – близость к дому и своевременная выплата заработной платы. Все остальное их просто не интересовало.