Вернемся к определению GR-политики компании. Мы считаем целесообразным дать пояснения внутреннему наполнению, или, как принято говорить, содержанию GR-политики компании.
GR-политика компании, по нашему мнению, включает:
– долгосрочные цели как ориентиры во взаимодействии с властью в широком смысле этого понятия, и их приоритизацию, так как должны быть установлены значимость и очередность достижения каждой цели для компании с учетом неопределенности и ограниченности ресурсов;
– принципы взаимодействия с властью в формате B2G и G2B;
– верхнеуровневые показатели оценки эффективности реализации GR-политики на весь период ее действия, основываясь на которых строятся все коммуникации с властными структурами, протекающие как внутри компании, так и на внешнем уровне в процессе взаимодействия с другими вовлеченными сторонами (стейкхолдерами).
GR-политика не должна уступать по значимости политике качества или же политике информационной безопасности компании. Вокруг GR-политики формируется нормативно-регламентная база GR компании, в свою очередь создающая рамку в «большую клетку» для формулирования паспорта GR-функции, GR-стратегии каждого проекта, а также способствующая формализации статуса GR-подразделения компании.
GR-ошибка: отсутствие осознанного отношения к взаимодействию с властью.
Самой распространенной ошибкой в GR является отсутствие осознанного подхода к взаимодействию с властью. Также возможен вариант осознанного бездействия. Однако в таком случае топ-менеджеры должны отдавать себе отчет о том, насколько затянулось это бездействие и какие издержки оно может повлечь. Для проактивного взаимодействия с властными структурами необходимо продумать GR-политику компании, которая будет содержать основные цели, правила и принципы коммуникации. При наличии GR-политики можно задуматься о формулировании GR-стратегии значимого для государства проекта или программы проектов.
GR-стратегия проекта или программы
Теперь перейдем к GR-стратегии проекта или программы (GR-стратегии). GR-стратегия – это план действий компании по осуществлению конкретной цели: например, снижение нагрузки на инвестиционную часть бюджета проекта/программы или создание благоприятных условий для выхода на экспортные рынки/запуск филиала компании в субъекте РФ.
При разработке GR-стратегии следует держать в фокусе набор вопросов, которые помогут сформулировать ее основные параметры:
– На какой из уровней (местный, региональный, федеральный, международный) стоит ориентироваться?
– Что/кто является ключевой стороной, способствующей продвижению проекта/программы на каждом уровне (процессы, формы господдержки или принимающие решения люди)?
– Сколько у вас времени, чтобы достигнуть цели?
– Как вы узнаете, получилось ли у вас? Здесь важно ставить ясные и достижимые цели. Об этом мы подробнее расскажем в Вопросе №10.
И в завершение охарактеризуем GR-стратегию рядом положений:
– GR-стратегия не может существовать в отрыве от корпоративной GR-политики. Эта взаимоувязка повысит эффективность выстраивания отношений в процессе получения преференций, значимых для бизнеса в процессе реализации проекта или программы проектов.
– GR-стратегия может включать в себя все виды GR-практик: корпоративные, политические, «силовые»4, а также PR-кампании для вовлечения широкого круга заинтересованных сторон.
– GR-стратегия может быть изменена ситуативно, при изменении целей проекта, программы проектов.
Интересно! В своей книге «Стратегии голубого океана. Как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию неуместной» Чан Ким и Рене Моборн отметили, что вопрос теории построения стратегии не проработан в мировой практике. Теория «стратегии голубого океана» получила дальнейшее развитие в деятельности Института стратегии голубого океана INSEAD в Фонтенбло (Франция).