Франсуа не пропускал ни одного крупного марафона, проходящего в мире. Возвращаясь, и иногда слегка прихрамывая от больших нагрузок, он рассказывал о времени, за которое пробежал, на сколько это было лучше или хуже прошлого раза, а самое главное о том удовольствии, которое получил. Мне, отбегавшему свое в армии, было трудно понять, как на это можно согласиться добровольно. Среди французских коллег было много любителей этого занятия. Постепенно и некоторые наши сотрудники присоединились к ним. Со временем количество любителей марафонского бега увеличивалось, а сейчас он носит поистине массовый характер.

Тем временем продолжался набор руководителей для нашего гипермаркета. Без преувеличения могу сказать, я никогда не видел такого количества высококвалифицированных людей. Два высших образования, несколько иностранных языков, даже диплом МВА в тот период не были редкостью. Надо отдать должное HRам компании, которые смогли привлечь такие кадры. Спустя полгода, занимаясь рекрутментом в Москве, проводя сессии в других регионах я, к сожалению, не встречал больше таких людей. Создавалось впечатление, что все, кто хотел себя попробовать в Компании уже сделали это и мы черпаем ложкой по дну.

Следующим этапом нашего становления как профессионалов нового для России формата торговли стала работа во втором гипермаркете, построенным в подмосковном поселке Комсомолка. Директора звали Януш, в его речи и фамилии чувствовались польские корни и был он настоящим профессионалом, умеющим работать и умеющим заставить работать других. Его коронная фраза, обращенная к нам, менеджерам и руководителям секторов из другого магазина звучала так: «А не могли бы вы нам помоц?». И это самое «помоц» не оставляло никакой надежды в ближайшие три часа выбраться из торгового зала, пока не будут разобраны все тележки с товаром, убраны все аллеи, а отделы заполнены в соответствии со всеми правилами мерчендайзинга, или как это называлось у нас «имплантации». До 9 часов офис закрывался, чтобы никто не мог из зала подняться в него, и тем самым отлынивать от почетной работы «на земле». Завидев Януша в зале, менеджеры либо прятались в аллеях, либо хватали рохлу или товар в руки, создавая видимость усердной работы. Встреча с «безработным» грозила ему получением нового задания, выполнение, которого могло занять весь день.

Я вставал в 5 утра, выходил на темную морозную улицу и ехал на работу на другой конец Москвы. Возвращение тоже происходило в темноте. Дневной свет я видел только в выходные. Через месяц, меня начали мучить вопросы: «Что я наделал? Какого черта я здесь делаю? Зачем мне это нужно?». Только идиот мог поменять кабинет директора на механическую рохлу. Раньше для выполнения задачи требовалось сказать несколько слов подчиненным, в крайнем случае показать на месте, что надо сделать. Теперь, следуя корпоративной политике, я делал это вместе со всеми, личным примером, как Павка Корчагин, заряжая сотрудников энергией. Накал ситуации несколько спал, когда мы съездили на место строящегося магазина, и увидели коробку, которая через несколько месяцев, должна была стать нашим пунктом назначения.

На паркинге у магазина паслись лошади. Они облюбовали небольшой кусочек зеленого газона, спускающийся к асфальту. Утреннюю тишину нарушал крик петуха. Находящаяся рядом деревня давала возможность наслаждаться этой идиллией каждое летнее утро. Выходя из машины и направляясь к служебному входу, хотелось продлить минуты блаженства, прежде чем тебя поглотит монстр ритейла, и все закрутится в бешеном темпе.