Конечно, новый подход не мог всем понравиться. Две девушки из первого состава диспетчеров быстро ушли, но меня больше волновали те, кто остался. Вот она – моя команда службы поддержки Gett! Люди, которые мне поверили, которым понравилось, куда мы направились и как мы это делали, которые приняли новые принципы. Они развивались и постепенно стали смотреть на деятельность службы поддержки как на возможность делать что-то очень важное для бизнеса и людей. Они видели смысл в своей работе, чувствовали, как все меняется к лучшему, слышали слова благодарности от пассажиров и водителей, и это мотивировало их еще больше.

Как только мы начали работать и я рассказала о принципах, на которых мы будем строить наш сервис, девочки сразу подхватили эту идею. Как-то нам позвонила клиентка, которая опоздала на самолет в Барселону. Ребята предложили ей билет на следующий рейс за наш счет и предоставили такси домой и обратно, чтобы она не ждала вылета несколько часов в аэропорту. Я узнала об этом только после того, как они разобрались с проблемой. Ребята волновались, что неправильно поступили, но не хотели меня беспокоить, так как я была занята, и рискнули самостоятельно решить вопрос, хотя еще были новичками. Это был один из первых случаев, когда они сами приняли смелое и очень удачное решение, чем приятно меня удивили, а клиентка после этого стала лояльным пользователем сервиса и амбассадором нашего бренда. Теперь я с гордостью могу сообщить, что люди из первого состава моей команды выросли в руководителей подразделений и тренеров службы поддержки. Многих из них просто нарасхват разбирали в другие отделы компании, где они до сих пор успешно продолжают карьеру.

Это был самый большой вызов: сделать то, чего еще никто не делал, – при быстром масштабировании бизнеса обеспечить высококачественную поддержку и SLA (Service Level Agreement – соглашение об уровне обслуживания).

Сразу скажу – задача была не из легких. Нужно было создать «с нуля» СП для технологичной, быстрорастущей компании, причем сделать это так, чтобы для пользователей этот сервис стал № 1.

К тому же гендиректор с первых дней решил проверить меня на прочность. Но спустя годы я поняла, что он помогал мне раскрыть свой потенциал. Давая кажущиеся на первый взгляд невыполнимыми задания, он тем самым показывал свою уверенность в моих силах. А это, скажу вам, дорогого стоит.

Уже на следующий день работы он попросил принести проект KPI (ключевые показатели эффективности деятельности подразделения и сотрудников). Такая система разрабатывается месяцами несколькими людьми, путем проб и ошибок, а у меня была одна ночь и одна голова. Днем я успела разве что освоиться в офисе и познакомиться с командой.

«Целая ночь», – подумала я и уже на следующее утро стояла у стола руководителя с проектом показателей эффективности отдела, которыми, кстати, мы до сих пор продолжаем пользоваться. Разве что адаптировали их под новые направления и площадки службы поддержки.

Через некоторое время гендиректор вызвал меня и сказал: «Диана, мы планируем запустить акцию: поездка за 699 руб. в любой аэропорт города. На весь август будет фиксированный тариф. Подумай, что тебе нужно, чтобы обеспечить 100 %-ную подачу машин, и приходи – посмотрим, что можем сделать».

Это означало, что количество поездок в аэропорт вырастет как минимум в 10 раз, а в СП по-прежнему работали всего по две девушки в смене. Я рассчитала нагрузку, риски, затраты и пришла с этой информацией к руководителю. До начала акции оставалось меньше двух недель. Мы бы не успели набрать и обучить новых людей, тем более что количество сотрудников было рассчитано без учета дополнительных акций, и нанимать людей нам бы не разрешили. Именно такой ответ я и услышала. Бизнес есть бизнес, мы должны показать, на что способны. С этими словами мы вернулась к своей немногочисленной, но готовой к вызовам команде – две девушки в смене и я.